Начало в предыдущей публикации.
Теперь подробнее.
Об автономизации
Что мешает кратно увеличить отторжение менеджеров от рутинных бизнес-процессов? – «Три барьера недоавтономизации бизнес-процессов».
1) Их низкая зрелость. Многие бизнес-процессы сложились стихийно, не имеют начала, концов и даже названий и, следовательно, конечно же и формализации, а поэтому все участвующие в них «герои» незаменимы своим «знанием деталей» и потому крайне важны.
2) Избыточная и ничем не обоснованная монополизированность власти менеджеров на информацию вдоль бизнес-процессов. «Исполнитель на работе» и ему некогда посещать места, где слышна информация. Бывать и слушать информацию – удел менеджеров, а они ее жалеют и не опускают, там самым закабаляя за собой право на принятие решений, которые смогли бы принимать сами исполнители.
3) Личная незаинтересованность менеджеров выйти из простой работы и заняться сложной. Лучше по факту работать администратором (а еще лучше диспетчером), а назваться и получать зарплату управленца по соответствующему высокому названию руководящей должности. Перед менеджерами нужно ставить правильные KPI по видам управленческой работы, а не по операционным целям.
О планово-предупредительной основе
Почему именно на нее нужно переходить, в чем мотив? Когда все доводится до последней минуты, то ясно, что палочкой-выручалочкой сможет выступить только менеджер (руководитель), он становится незаменимым (но одновременно и «крайним»). Но так происходит всегда, когда неожиданность к нам подкатывается внезапно. А если не заниматься планово-предупредительной деятельностью, то внезапным становится абсолютно все. Но бизнес уверяет, что на рынке «очень много» непредсказуемо. Далее «многое» ими превращается во «все». А искусство рыночного руководителя как раз и заключается в том, чтобы отделить «мух от котлет», отделить детерминированное начало от стихийного. И далее детерминированным руководить на планово-предупредительной основе, а стихийным – на гибкой. Но, если детерминированное начало составит даже всего половину от общего, то руководителя ожидает пятидесятипроцентное сокращение его загруженности оперативным трудом. Вопрос, как это сделать? Приведем пример.
Как минимум половина неожиданностей в компании приходят с рынка. При этом на рынках В2В бывает два вида клиентов: «обстоятельные» (которые формируют заказ на год и получают скидку на годовой объем) и «гибкие» (которые загодя ничего не просчитывают и поэтому покупают малыми партиями каждый месяц по текущим условиям). На долю первых, «обстоятельных», как правило, приходится 20% потребителей, а на долю «гибких» – 80% рынка. На вопрос поставщика: почему вы не можете сделать сразу заказ на год и получить скидку на годовой опт, они отвечают, что у нас все неопределенно.
– А что у вас, собственно, неопределенно?
– Мы не знаем, в январе мы купим на 8 млн или на 6 млн; а в феврале на 7 млн или 5 млн и т.д.
– Это верно, но ведь вы точно знаете, что в январе вы меньше чем на 5 млн, а в феврале меньше чем на 4 млн не купите, так? Тогда давайте помесячно то, что вы точно купите, сложим на год, и мы вам на эту сумму дадим скидку, и по этой (детерминированной) части напишем помесячный план отгрузок и платежей. А оставшуюся часть оставим стихийной (случайной) и вы будете ее покупать в зависимости от сложившейся текущей потребности. Между прочим, поскольку детерминированное начало в вашем примере составляет более 50%, то уже при скидке 10% вы получаете 5% дополнительной чистой прибыли к обороту! Кроме того, в той части вашего производства, которая будет работать на детерминированном начале, вы сможете уйти от лихорадочных действий (дерганий) и обеспечить ритмичность работы (jast-in-time). Если эта ритмичность исключит даже 10% простоя, вы получите еще почти 10% чистой прибыли к обороту.
Таким образом, нужно стратегически встряхнуться и наконец разделить детерминированные и стихийные (случайные) начала в бизнесе и внедрить безотлагательно планово-предупредительную основу в управление. Быть конкурентоспособным сегодня и означает способность предприятий покинуть технологии «мелких лавочников» и перейти на индустриально-системные предупредительные и количественные начала.
О собственно управленческих восходящих бизнес-процессах
Главная задача руководителей – принимать решения: «нет решений – нет движений». Решение нетрудно принять, если оно хорошо подготовлено. Но с другой стороны, если решение неподготовлено, то оно вынужденно, на нервах принимается на «русский авось» с присущей ему головотяпностью (или затягивается и вовсе не принимается, оборачиваясь далее ущербом или катастрофой). Значит внутри компаний должны быть как конвейеры по переделу сырья в продукцию, так и конвейеры по подготовке решений: на которых одни говорят в чем проблема и какую именно информацию для ее прояснения необходимо собрать, другие ее собирают, третьи систематизируют и выстраивают в «информационные ряды». Следующие на их основе готовят варианты решений, далее очередные обсчитывают эффективность этих решений и оценивают риски и последствия. Наконец, руководитель, получив все это на свой стол, принимает решение.
Особенно целесообразно такие конвейеры выстраивать для регулярных систематических решений, которые после этого превращаются в автономизированные управленческие бизнес-процессы.
Но в компаниях сегодня нет такой системы разделения труда по большинству регулярно систематических решений, бизнес-процессы в этой сфере обладают нулевым (или даже отрицательным) уровнем зрелости. В компаниях нет априори достаточного количества «мягких» организационных конструкций для их пронизывания соответствующими бизнес-процессами.
Таким образом, нужно стратегически встряхнуться и наконец заняться прорисовкой зрелых управленческих восходящих бизнес-процессов и созданием необходимых для этого мягких элементов полного состава.
О формирование механизма систематической заинтересованности и ответственности всего персонала
Здесь речь идет, прежде всего, о вовлеченности персонала, которая начинается с вовлеченности работников в процесс принятия управленческих решений. Если персонал только исполняет навязанные ему решения, вырабатываемые и принимаемые где-то там наверху, то ожидать от него деятельного участия в движении в будущее компании просто наивно. И тогда появляется потребность в преодолении пресловутого сопротивления переменам, а не желание заняться слаженной и энергичной совместной работой. Таким образом, механизм приятия управленческих решений должен предусматривать вовлечение персонала в этот процесс.
Только решив эти не такие уж сложные задачи, наши компании, единственные творцы материального на планете, преодолеют несоответствие: «каждый порознь из нас умный, а вместе мы бессилие»!