Чтобы добиться успеха, менеджер должен поменять приоритеты своей деятельности – освободиться от оперативной текучки и сосредоточиться на стратегических решениях. Как это сделать? Читайте размышления профессоров Александра Сазановича и Александра Сергеева.
По роду своей работы в качестве профессоров бизнес-школы, бизнес-тренеров и консультантов мы общаемся с большим числом менеджеров различных компаний. Почти всегда с радостью отмечаем, что это подготовленные, грамотные, креативные люди. У всех масса толковых идей, интересных замыслов, любопытных стратегических предложений, желаний к развитию и росту.
И вот что удивительно. Почему компании, в которых работают эти замечательные менеджеры (говорим это без какой-либо иронии, вероятно, в каждой компании именно они составляют большинство), часто принимают глупые стратегические решения или совершают неверные шаги в их поддержку?
- Почему каждый отдельно умница, а вместе глупцы?
- Почему люди в организации чего-то хотят, и они же друг другу мешают?
- Почему каждый сотрудник вроде рассуждает верно, а за коллективным столом они приходят к решению, от которого каждый из них в глубине души морщится? Оно не устраивает никого, но все его принимают.
- Почему все говорят об амбициях, а многие занимаемую должность (по внутреннему с собою согласию) фактически рассматривают, как уже «последнюю остановку в своей жизни»?
Значит, есть системный организационный сбой, который приводит к таким печальным результатам. Почему так происходит? Ответ на этот вопрос удивительно прост. Нужно просто посмотреть – на что расходует свое рабочее время большинство российских менеджеров?
90% времени расходуется на разруливание текущих событий и только ничтожная часть – на вдумчиво-обстоятельное и не «наскоковое» создание системы, а также на формирование образа будущего и обновленного облика бизнеса под это будущее. Если кто-то думает, что на будущее расходуется 20% и более времени, то на всякий случай 20% времени – это один из пяти дней каждой недели, например, каждый регулярный четверг. Но это большая редкость – если у кого происходит именно так.
В силу этого получается странная ситуация – не компании формируют будущее, а неожиданности рыночных изменений приводят бизнес в совершенный ужас, жизнь становится непредсказуемой, а стратегическое поведение превращается в шараханье (в диапазоне от пугливых сокращений до непродуманной диверсификации). Очевидно, что распределение времени в деятельных усилиях менеджеров должно быть прямо противоположным.
Формирование будущего не должно быть вторичным «мимоходовым» в деятельности руководителей, а оперативные отвлечения и строго дозированный контроль должны стать не главными, а сопутствующими видами деятельности. Но для этого нужно 70-90% времени, а значит, и усилий, переориентировать на формирование стратегического будущего (как во внешней среде, так и внутри организации). При этом важно и следующее понимание: на что человек ежедневно тратит большую часть своего рабочего времени. То, во что он больше погружен, то он и начинает считать главным, а остальное для него превращается в попутное и значит – второстепенное. Сейчас для него попутное – будущее, а нужно чтобы попутным отвлечением было настоящее (все остальное на себя должны взять системы).
Далее возникает вопрос – как переориентировать время? Очевидно, что нынешнюю загрузку руководителя рутиной и «оперативщиной» просто так по приказу на произвол не бросить и не оставить. Значит, прежде всего, следует менять сам принцип деятельности менеджера – нужны приемы высвобождения руководителей из оперативной погруженности (утопленности), но без потери качества в операционном цикле и без потери управляемости (недопущения произвола со стороны исполнителей в условиях недогляда за ними).
Есть и количественный критерий: если на оперативку расходуется около 90% рабочего времени менеджера, а менеджер планирует позволить себе на это только примерно 30% от общего времени, то нужно найти такие приемы управления, которые бы сократили трудозатраты и повысили их эффективность в единицу времени не много ни мало в три раза.
От такой задачи хочется или напугаться и спрятаться. Многим такая задача кажется мало разрешимой. Встряхнитесь – все это вполне возможно.
На чем же можно кратно экономить собственное управленческое время? – на реализации «модели из четырех системных шагов»:
1) На увеличении отторженности менеджеров от текущих рутинных бизнес-процессов и кратном повышении степени автономизации бизнес-процессов;
2) На сокращении трат времени на реакции по неожиданно возникающим вопросам, путем перехода к работе на планово-предупредительной основе;
3) На проектировании и внедрении внутри организаций не только традиционных операционных горизонтальных бизнес-процессов, но и собственно управленческих восходящих бизнес-процессов;
4) На формировании механизма систематической заинтересованности и ответственности всего персонала в формировании и движении в будущее.