В уставе каждой компании первым пунктом идет предложение о цели создания компании. Она простая — получать прибыль.
В 2014 году перед открытием агентства, я общался с представителями студий и экспертами digital-рынка, интересовался особенностью бизнеса.
В любой деятельности миллион подводных камней, потом еще граблей, форс-мажоров, человеческий фактор и тому подобное.
Digital-агентства — это высококвалифицированные услуги.
При этом для того чтобы начать бизнес в нашей сфере не требуется вообще ничего — Вам не нужно иметь менеджеров, программистов, дизайнеров и директологов. Вам нужно только продавать.
Продажи — один из ключевых факторов успеха в бизнесе. Я не заявляю, что это панацея. Но все таки бизнес должен быть прибыльным. Уметь зарабатывать деньги с рынка.
Бизнес—это зеркало собственника. Какой собственник такой и бизнес. Если вы системный, структурный, умеете организовывать себя и свое время, планировать свои силы, то и скорее всего Ваша компания и команда будет хорошо организованна.
К сожалению, не все собственники являются хорошими генеральными директорами. Чаще всего нет. Собственник — это предприниматель. Он может вдохновить, быстро начать бизнес, принести первичную прибыль. Потом поставить на рельсы плохо собранный вагон. Этот вагон поедет, но, почти всегда, ему требуется серьезная реконструкция, причем уже вовремя движения. В идеальных условиях собственнику нужно уходить на стратегический уровень и не вмешиваться в операционную деятельность. Лучшее что он может начать делать, это построить горизонталь управленческого состава, который будет рулить клиентами, проектами и командой.
На практике все иначе. Собственник задерживается в среднем менеджменте, сам управляет операционной деятельностью. Решает ежедневные проблемы и вопросы, а на развитие компании времени почти не остается.
Делегирование в принципе не простая задача. В digital вдвойне.
Самое сложное для делегирование безусловно продажи. Сложно найти человека, который может также успешно продавать услуги компании как собственник. У него не будет такой же мотивации, столько энтузиазма.
Именно проблема с делегированием продаж часто является камнем преткновением, чтобы отойти от “станка”.
Вторая проблема — это количество остаточных решений. Они копятся и валятся всегда на ceo. Только он может решить эти вопросы. Вопросы, которые не регламентируемые в договорах. У него есть пространство для манера.
Первая проблема решается наймом business developer, еще их называют new business или директор по развитию. У кого какая фантазия.
Вторая проблема решается привлечением партнера работающего на месте ceo за проценты.
Развитие собственника можно разделить на несколько этапов. Это очень грубое разделение, с миллионом НО, но все же:
— первичные продажи и управление производством, работа с клиентами
— построение процесса продаж и построение горизонтального управления (Аккаунты, продюсеры, тим лиды и тд)
— работа с ключевыми клиентами
— передача управления партнерам
— выход из бизнеса
CEO никогда не должен принимать участие в операционной деятельности после подписания договора. Клиентам и проектом должны управлять аккаунт и продюсер.
Особенно когда есть конфликтные ситуации, команда сама должна научиться с ними справляться. Это безусловно помогает команде развиваться и набираться опыта. Но только аккаунт сможет выстроить общение в нужном формате с клиентом. И будет до последнего бороться за него.
Когда ceo начинает разгребать конфликты, он рассуждает через совсем другие категории нежели аккаунт или продюсер.
К примеру, длительный проект в котором все не слава богу. Такие проекты есть у любого агентства. Затянули, сложный клиент, рентабельность стремиться к нулю и скоро сможет перейти в минус.
CEO в такой ситуации может отказаться от проекта и в голове держать текущих лидов. Быстро посчитать, что выгоднее разбираться с очередным конфликтом в этом проекте или взять два проект за меньшие деньги с более быстрой реализацией. И ему это будет выгоднее. Как сказал Михаил Таковинин — “CEO отличная роль может и решение принять и клиента послать” (не дословная цитата).
Для того чтобы проекты оставались рентабельными и сдавались в срок необходимы процессы, профессиональная команда, грамотная продажа ресурсов агентства, а также финансовое планирование.