МИРОВЫЕ ПРАКТИКИ ИЛИ ОСОБЫЙ ПУТЬ?
На рынке труда всегда было не так просто найти грамотного управляющего спортивным сооружением или клубом, способного объединить вокруг себя сильную высокопрофессиональную команду. О «кадровом голоде» мы в этом году уже писали. каковы причины «кадровой жажды» со стороны соискателей «по ту сторону баррикад», и можем ли мы говорить о типовой модели фасилити-менеджемента в Российском спорте?
Текст: Владимир КОЛОСОВ
Профессия спортивного менеджера остается актуальной и востребованной в России даже после Олимпиад, Универсиад и футбольных мундиалей. Строятся спортивные объекты, на которые государство по-прежнему не жалеет денег. Клубы и целые лиги мечтают о самоокупаемости, понимая, что если хотя бы один нефтегазовый магнат перестанет спонсировать спорт, то последний «прикажет долго жить». Теоретически, такое может произойти. Поэтому необходимо предпринимать шаги, чтобы внедрить в спорт хотя бы видимость бизнес-модели. В стране уже есть успешные частные клубы и сооружения, на рынке появились долгожданные отечественные производители – хотя всех их можно пересчитать по пальцам. Тем не менее, они есть. Их успешность во многом объясняется высокими компетенциями команды менеджмента и персонала.
Несмотря ни на что
Количество частных компаний, производящих спортивные товары и инвентарь, растет крайне медленно, несмотря на провозглашенную пять лет назад общенациональную идею импортозамещения. Поддержка отечественных предпринимателей на деле оказалась пустым звуком. Власти обещали компенсировать значительные потери, вызванные ограничениями на доступ к международным финансам и технологиям, ростом внутренней бизнес-свободы. На деле же, все получилось с точностью наоборот. Так, планомерное «закручивание гаек» отметили 80% российских бизнесменов, опрошенных этим летом Центром стратегического проектирования «Платформа».
Тем не менее, если абстрагироваться от российских реалий, спорт – это довольно прибыльный бизнес, стабильно входящий в тройку наиболее привлекательных индустрий с точки зрения инвестиций. На спортивную индустрию приходится 10% рабочих мест в мире. И тот факт, что подавляющее большинство спортивных сооружений в России на сегодняшний день являются убыточными, говорит либо о низкой квалификации управляющих этими объектами, либо о неспособности сформировать вокруг себя грамотную квалифицированную команду.
Новая волна?
Профессионализм управленческой команды на спортивном объекте изначально определяет эффективность функционирования этого объекта в будущем. Это теория. В российской практике само определение функционала спортивного менеджера и его команды отличается от общепринятого в мире. Главенствующей идеологией фасилити-менеджмента как науки является умение руководить – причем, не так важно: кем и чем. Именно поэтому на большинстве спортивных объектов и в самих клубах менеджерами работают управленцы, энтузиасты из числа бывших спортсменов, но только не бизнесмены (за редким исключением). Характерен и тот факт, что многие топ-менеджеры – это бывшие силовики, которые пришли в спортивную индустрию из армии и органов внутренних дел. Понятно, что они априори далеки от понимания современных маркетинговых стратегий и тактик. Поэтому, исходя из имеющихся вариантов, бывшие спортсмены «у руля» спортивных объектов – это далеко не самый плохой контингент управленцев.
В список наиболее востребованных позиций на российском рынке труда сегодня входят управляющий спортивным объектом, технический директор, главный инженер, менеджер проекта, а также узкопрофильный инженерно-технический персонал. Как показывает практика, востребованную сегодня позицию управляющего спортивным объектом найти на российском рынке труда довольно проблематично, даже несмотря на то, что предложение превышает спрос. И если главная причина существующего дефицита заключается в недостаточном количестве достойных кандидатов, то второй причиной являются именно их завышенные требования по зарплате.
Менеджер как транслятор корпоративных ценностей
Главная миссия менеджера спортивного объекта заключается в том, чтобы люди из его команды по своей квалификации максимально соответствовали уровню поставленных перед ними задач. Роль менеджера спортивного объекта заключается именно в том, чтобы помогать своим сотрудникам взаимодействовать между собой так, чтобы достигались поставленные цели. Он, со своей стороны, формулирует и формирует эти цели. По сути, руководитель спортивного объекта непосредственно управляет не самим сооружением, а людьми, на нем работающими. С этой точки зрения, управление спортсооружением и управление персоналом функционально интегрированы между собой. Отдельно стоит упомянуть важность миссии и стратегии развития объекта на фоне общих корпоративных ценностей, которые объединяют первое лицо и остальных членов управляющей объектом команды.
Менеджер как первое лицо – это, по сути, человек, который создает и транслирует культуру остальным членам команды. В идеале, в команде не должно существовать противоречий между корпоративными ценностями первого лица и ценностями остальных сотрудников. Соответственно, если первое лицо транслирует административно-командную систему управления, то все остальные «ложатся и отжимаются».
У каждого лидера имеются свои сильные стороны, опираясь на которые он и формирует свою команду. Генеральный менеджер объекта принимает на себя всю ответственность за результаты его деятельности, ставит цели перед коллективом и выбирает для себя необходимые инструменты для их реализации. При возникновении случаев нестыковки корпоративных культур и ценностей менеджера и членов его команды неизбежно возникает конфликт, который транслируется на весь коллектив.
Наличие системы помогает сбалансировать роль генерального менеджера в команде, уйти от административно-командной модели управления в сторону большей корпоративной демократии и, что немаловажно, минимизировать последствия неверных управленческих решений. Организационная структура является компенсаторным механизмом для управленца. Нередко генеральный менеджер хаотичен, интуитивен и непоследователен в своих решениях и поступках. Многие российские менеджеры любят принимать волевые и несистемные управленческие решения. И именно выстроенная корпоративная структура должна компенсировать это и «гасить» управленческие взрывы с учетом компетенций остальных членов команды. По сути, первое лицо создает структуру, которая призвана нивелировать его слабые стороны.
Нестыковка менталитетов
Главная нестыковка российского и «прочих» менталитетов заключается в том, что в отечественном бизнесе изначально не пропагандируется естественный для остального мира стимул достижения успехов через собственный титанический труд. Что мы видим и слышим на сессиях и в кулуарах WinterCongress или форума «Россия – спортивная держава»: желание поделиться с коллегами успешными бизнес-кейсами? Отнюдь! Большинство гостей запрограммированы на то, чтобы упрочить связи с чиновниками и всеми правдами и неправдами попасть в федеральные программы с государственным финансированием. А их у нас пока достаточно. Смысл искать инвесторов для своего проекта, если все необходимое можно получить от государства даром? И вообще, у России особенный путь, свой и только свой «Газпром», так зачем стране мировые практики?
Управляющий директор инвестиционного фонда Wells Real Estate Funds Паркер Хадсон объясняет многие проблемы в области управления спортивными объектами и клубами в России неадекватной оценкой имеющихся знаний и умений. «В России считают необходимым бросить все силы на развитие собственной школы менеджмента в спорте, – отмечает Хадсон.
– В мире достаточно успешных практик, к которым есть смысл внимательней присмотреться. У российских менеджеров существуют серьезные проблемы как с недооценкой, так и с переоценкой своих умений и знаний».
К слову, сегодня в России «умения и знания» требуются значительно меньше, чем «возможности», поскольку фундаментом спортивного менеджмента является GR, а не бизнес-стратегия.
Зарплатные ожидания
По статистике, менеджер спортивного клуба или объекта зарабатывает на 50% больше, чем сопоставимые по уровню квалификации специалисты в сферах недвижимости или гостеприимства. Аналогичный тренд наблюдается в сферах PR и маркетинга – в ведущих футбольных, хоккейных и баскетбольных клубах страны зарплаты топовых маркетологов и PR-щиков доходят до 500 тысяч рублей в месяц. Значительно скромнее выглядит платежная ведомость в спортивных лигах и федерациях, но в любом случае она выше, чем в реальном секторе экономики. Одним словом, желание попасть в спортивную индустрию страны у молодых (и не только) специалистов вполне объяснимо.
А поговорить?
Из сегодняшней беседы можно сделать следующие выводы:
– Первым лицом на российском спортивном объекте или в клубе должен быть именно бизнесмен, а не управленец со стажем;
– Он сам, его команда и менеджеры среднего звена – звенья в общей системе управления.
Экспертное мнение
Дмитрий Черноног,
лен экспертного совета Комитета Госдумы РФ по физической культуре, спорту и туризму
Юные спортсмены изначально более ориентированы на практику и быстрее осваивают учебный материал. Это крайне важно для того, чтобы и в дальнейшей жизни, после завершения активной спортивной карьеры, они смогли стать высококвалифицированными специалистами в спортивной индустрии.
В целом, в сфере физической культуры и спорта сегодня наблюдается большая потребность именно в специалистах высокой квалификации – необходимы спортивные юристы, маркетологи, программисты.