Я – НЛП тренер и личный консультант. Моя задача – формировать у персонала навыки, которые повысят эффективность работы. В двух словах: я прихожу в компанию как штатный коуч и корректирую работу каждого сотрудника. После моего обучения возрастает КПД отделов, а в 9 из 10 случаев – результат всей фирмы.
Несколько месяцев назад я создал резюме менеджера на известном сайте по поиску работы. Должен пояснить: я прихожу в компанию как соискатель, чтобы предложить свои тренерские услуги. Получается, меня хотят нанять на должность менеджера, а я делаю встречное предложение: «Я хочу стать вашим партнером и улучшить показатели работы персонала». Как правило, это работает и я заключаю интересные сделки.
Но однажды произошел нетипичный случай, и я решил об этом написать.
Как меня без меня женили
Меня пригласили на собеседование. Менеджер по персоналу уже знал, что я коуч, и хотел предложить работу с отделом продаж под ключ. Это значит, что меня ждали не только групповая работа, но и индивидуальные консультации для каждого сотрудника. Однако мне предложили приходить несколько раз в месяц и проводить тренинги. Потому что руководители посчитали, что это даст нужную эффективность.
Честно говоря, я был в замешательстве. Вместо того, чтобы спросить у меня, как лучше работать с персоналом, руководители уже все решили. И предложили мне проводить с персоналом несколько вечеров в неделю, а не быть штатным коучем. И о персональных консультациях в таких условиях речи быть не может.
Забегая вперед, скажу. Руководители не всегда понимают, что я предлагаю. Они думают, что тренинг по продажам – это волшебная палочка, решающая все проблемы. Думают, что как только за коучем захлопнется дверь, от заказов не будет отбоя, а менеджеры будут притягивать клиентов. Но чтобы получить хороший результат, необходимо менять мышление сотрудников. В корне. А это работа не одного тренинга, и даже не одного месяца.
В итоге мне пришлось обосновать необходимость проводить с персоналом больше времени.
И страх и ненависть в техподдержке
Итак, зачем менять мышление сотрудников? Приведу пример из опыта.
Однажды я пришел в офис интернет-магазина и увидел такую картину. Отдел продаж и отдел техподдержки находились в одном помещении и сидели вперемешку, прячась друг от друга за перегородками. Гул стоял сатанинский. Но случилось следующее. Специалисту поддержки позвонил недовольный клиент, который не мог поставить метку геолокации в приложении, чтобы сделать заказ.
Сначала все было нормально, но затем ситуация вышла из-под контроля: менеджер растерялся. Хоть он и работал по скрипту и знал его наизусть, решения проблемы не нашел. Возможно, это был баг, за который отвечает отдел разработки. Но чтобы узнать, нужно кинуть запрос в другой отдел, а клиент требовал решить проблему сейчас и срочно.
Клиент бросил трубку, но позвонил снова и попал на другого менеджера. Как по цепочке падающего домино, никто не мог помочь клиенту, и клиент перешел на крик. В итоге на ушах стояла вся техподдержка, а потом и отдел продаж – им тоже перепало.
Решение нашли просто: открыли приложение и словили этот же баг у себя в смартфонах. Связались с IT отделом. Оказалось, они проводили обновление приложения, и клиент его просто не установил.
Страх – это очень сильная негативная эмоция. Сколько бы ни был опытным менеджер, когда вокруг у всех опускаются руки; когда от шума трудно сосредоточиться; когда на тебя кричит разъяренный человек – простое «успокойся» не поможет. Нужен навык, который позволит сразу отработать возражения, но при этом остаться спокойным самому. Это умение я и развиваю на своих тренингах.
Что хочет клиент? Клиент хочет решить проблему. Он орет не потому, что у него скверный характер, а потому, что у него есть понимание, как должны решить его проблему. А менеджер может распознать это и дать обратную связь. И не испытывать страх.
Может возникнуть другой случай. Сотрудник, который растерялся и «налажал», боится признаться в этом руководителю или тем, кто компетентен ему помочь. И пытается решать проблему сам. А признается поздно: момент упущен.
Не допустить такого может руководитель, который знает особенности каждого подчиненного и вступает с ним в открытый диалог. Когда вы в последний раз спрашивали у сотрудника, что бы ему хотелось улучшить в своей работе? Когда вы в последний раз общались?
Это поможет! Тренер забирает на себя важную функцию:
- составляет психологический профиль каждого, кто трудится в отделе;
- дает необходимые рекомендации начальнику или директору фирмы;
- налаживает коммуникации горизонтально между подразделением, между отделами и вертикально между подчиненным и руководителем.
Это забирает с руководителя лишний груз с работой над корпоративной культурой.
Что НЛП может предложить вашему бизнесу?
На своих курсах я:
- работаю с эмоциями ваших подчиненных, учу их распознавать в себе негативные эмоции и заменять их на нейтральные;
- работаю с убеждениями и гибкостью мышления – это позволит вашим сотрудникам находить больше решений в поставленных задачах;
- меняю стратегию достижения результата – это позволит понять вашим сотрудниками, какие реальные шаги помогут для достижения поставленной цели.
- обучаю переговорным техникам.
Помните! Изменив свое мировоззрение, сотрудник изменит и свой КПД.
Нет поражения – есть обратная связь. Важно сделать работу над ошибками, а не переживать из-за них.
А теперь итог
Переговоры прошли успешно. Мы договорились о регулярных тренингах и индивидуальной работе с каждым сотрудником отдела продаж. Это пошло компании на пользу: KPI через несколько месяцев стал увеличиваться.
Как я это сделал?
I этап. В первый день мы познакомились с сотрудниками отдела продаж. Я пообщался сначала со всеми, потом с каждым в отдельности. Спросил, что помогает, а что мешает работать: в каких ситуациях сотрудник общался свободно, а в каких было трудно.
Составил план задач, с чем придется работать и организовал вторую групповую встречу. Уже на этом этапе я подготовил материал, который начал преобразовывать убеждения персонала.
II этап. Я пообщался с руководителями, чтобы узнать особенности коллектива. Руководство компании – мой заказчик, и его мнение и рекомендации нужны прежде всего. Также важно было дать обратную связь.
Затем я разработал программу, которые стал проводить два раза в неделю:
- тренинг по целеполаганию;
- тренинги по формированию переговорных навыков с практикой;
- тренинг по управлению эмоциональным состоянием.
III этап. Я прослушал телефонные переговоры. Записал все важные недочеты и особенности. Общаясь с сотрудниками, откорректировал моменты, которые необходимо исправить: как в речевых оборотах, так и в эмоциональном посыле для клиента. Внес изменения в скрипты.
IV этап. Моделирую поведение самых успешных сотрудников, чтобы подтянуть остальных.
Результат работы отдела улучшился:
- я стал делать меньше замечаний и корректировок сотрудникам;
- было меньше конфликтных ситуаций;
- конфликты решались быстро;
- совершалось больше продаж.
Что я вынес для себя
- Всегда, когда общаюсь с начальством в первый раз, нужно обосновывать на примерах, зачем нужны мои тренинги и как они работают.
- Необходимо аргументировать, почему индивидуальная работа дает больше всего прироста KPI. Очень часто сотрудники боятся высказывать руководителю свои страхи, но с человеком со стороны готовы поделиться.
- Почему я должен проводить несколько тренингов в неделю, да еще и общаться с сотрудниками индивидуально?
У каждого коуча свои методики, но чаще всего они проводят занятие-два и уходят. Я предпочитаю проверить результат своих тренингов и детально проработать слабые стороны.