Существование громоздких вертикальных структур управления компанией, с размытыми границами ответственности сотрудников, является настоящей проблемой современного бизнеса. Компании несут многомиллионные издержки, оплачивая труд сотрудникам, которые приходят на работу, чтобы отсидеть в офисе положенное время и получить за это заработную плату. На мой взгляд, любые попытки изменить подобную ситуацию, такими способами, как отладка бизнес-процессов, создание регламентов, не приносят нужного результата, уничтожая потенциал тех сотрудников, у которых он есть.
Именно поэтому в современном мире появились самоуправляемые организации, в которых сотрудники объединяются в самоорганизующиеся группы для решения конкретных задач. В этих структурах нет возможности отсиживать рабочее время, а за решением своих проблем постоянно обращаться к руководству, таким образом перекладывая ответственность.
Предметом исследования данной работы являются бирюзовые компании, работающие по принципам самоуправления или холакратии.
В данной статье изучены пять компаний, работающих по принципу самоуправления. Все эти компании созданы в разное время, находятся в разных странах мира, работают в различных отраслях и имеют различный штат. Каждая исследуемая компания, по-разному ведёт свою деятельность и внедряет нововведения, однако базовые принципы, на которых основана их работа, совпадают.
Главной причиной успешного опыта работы самоуправляемых команд во всех изученных компаниях является увлеченность данной идеей собственника компании, генерального директора или топ-команды. Именно это условие является главным и необходимым для создания самоуправляемых организаций. Однако, этот момент имеет и негативную сторону – при смене руководства или разочаровании в идеях самоуправления компания перестанет быть бирюзовой и скорее всего вернется к привычному иерархическому строю.
Все пять компаний объединяет наличие главной эволюционной цели – делать мир лучше.
В компании Patagonia, изготавливающей одежду для активного отдыха, главной эволюционной целью является забота о планете больше, чем о прибыли. В компании Zappos, торгующей обувью, главной эволюционной целью является – обслуживание клиентов. Компания Buurtzorg, предоставляющая услуги по уходу за людьми на дому, помогает пациентам почувствовать себя менее одинокими и менее зависимыми. Российский банк «Точка», ранее «Банк24.ру», решил, что дело не в деньгах, смысл данного утверждения заключается в том, что в бизнесе деньги не главное, а главное организовать максимально комфортный сервис для своих клиентов. Компания «Вкусвилл», торгующая продуктами питания, помогает всем слоям населения питаться только полезными продуктами.
Ни одна из изученных компаний не ставит прибыль на первое место, но у всех пяти из изученных компаний прибыль растет ежегодно.
Маркетинговая стратегия в исследуемых компания, заключается в том, что продвижение бренда не ставится на первый план. «Вкусвилл» рассчитывает на сарафанное радио, и по результатам анализа компании 80% покупателей приходят в магазины по рекомендации знакомых и родственников. Patagonia не тратит деньги на рекламу в глянцевых журналах, поддерживая лишь естественный рост компании формируемый спросом на продукцию. Все компании объединяет высокий уровень работы с клиентом, благодаря которому у компаний появляются новые клиенты.
Работа с клиентом также ставится на первое место всеми исследуемыми компаниями. Вкусвилл принимает замечания от покупателей на своем сайте, в том числе на вопросы покупателей отвечает и хозяин торговой сети. Zappos разработали манифест работы с клиентом, в котором обслуживание клиента стоит на первом месте. Банк «Точка» поднял уровень банковского обслуживания, разработав ряд услуг, не имеющих аналогов в других банках. Сотрудники Buurtzorg становятся для своих клиентов больше, чем просто медицинским персоналом. Они знают о своих пациентах все, поддерживают связь с их соседями, а также помогают проводить в последний путь.
В компаниях Patagonia и Вкусвилл существуют жесткие правила работы с поставщиками. Все поставщики должны соответствовать внутренним требованиям компаний по экологичности и качеству продукции. В тоже время компания Patagonia сделала максимально открытым процесс производства, установив видеонаблюдение на всех своих заводах, что позволяет поставщикам видеть каким образом используется их продукция. Это помогло получать от поставщиков обратную связь, помогающую улучшить процесс производства.
Во всех изученных компаниях работа сотрудников организована по принципам холакратии. В компаниях нет менеджеров, работники объединяются в круги, и каждый сотрудник берет на себя ряд задач. Сотрудники сами принимают решения о найме дополнительных сотрудников или увольнении существующих.
Финансовая информация во всех компаниях открыта, все сотрудники принимают участие в распределении прибыли, а также в формировании бюджета затрат. В компаниях организовано обучение для новых сотрудников, а также сотрудники имеют возможность делиться наработанным опытом. Адаптации сотрудника уделяется особое внимание, в компании Patagonia и Zappos владельцы компаний присутствуют лично на обучающих семинарах для новых сотрудников .
Корпоративная культура во всех изученных компаниях максимально комфортна сотрудникам. В Patagonia нет необходимости работать в офисе, кроме того в офисах организованы детские сады для детей сотрудников компании, дети также могут присутствовать на совещаниях, в компании нет дресс кода. Zappos внедрил в своей компании особые правила корпоративной атмосферы, которые должны постоянно поддерживать состояние праздника у сотрудников. Компания Вкусвилл отказалась от должностных инструкций, работы в офисе, в компании ценится результат, а не соблюдение правил.
Стоит также отметить, что в рассматриваемых компаниях при смене системы управления добровольно уволились 14-20% сотрудников. 14% сотрудников покинули компанию Zappos, 20% сотрудников покинули банк «Точка». Компании Patagonia, Buurtzorg и Вкусвилл изначально создавались таким образом, что в них работают только единомышленники, разделяющие мировоззрение компании. Основной причиной увольнения сотрудников было отсутствие понимания зоны ответственности, отсутствие возможности карьерного роста, в банке «Точка» большинство управленцев не увидели себя в такой структуре.
Мною не было установлено принципиальных различий в том как самоуправление работает в российских и зарубежных компаниях, что означает независимость этого подхода от национальной ментальности и уровня развития экономики.