1. Четыре врага решений
Стив Коул, вице-президент по исследованиям и разработкам некоммерческой организа-
ции HopeLab, которая борется за улучшение здоровья детей с помощью передовых техноло-
гий, сказал: «Каждый раз, когда перед вами встает вопрос: “Что мне делать, то или другое?” –
спросите себя: “А существует ли способ сделать и то и другое?” Очень часто это оказывается
возможным»
Для одного крупного проекта Коулу и его команде в HopeLab требовалось найти партнера – компанию, способную разработать портативное устройство для определения количества упражнений, проделанных детьми. В районе залива Сан-Франциско существовало как минимум семь или восемь компаний, которые могли бы выполнить это задание. В типичной контрактной ситуации HopeLab запросила бы предложения от каждой из них, а затем заклю-
чила бы договор с победителем.
Однако Коул пошел другим путем: он организовал состязание. Он сократил объем задания таким образом, чтобы оно включало только первый этап работы, а затем нанял пять компаний, которые должны были работать независимо друг от друга. (Это не значит, что он пяти-
кратно превысил свой бюджет, – будучи некоммерческой организацией, HopeLab не имеет
неограниченных ресурсов. Коул знал, что информация, полученная на первом этапе, сделает
последующие более эффективными.)
Коул был уверен, что получит несколько вариантов проекта нужного устройства. Далее
он мог или выбрать тот, который ему больше понравится, или объединить характеристики нескольких. Затем, на втором этапе, мог отсеять разработчиков, не слушавших его или действовавших неэффективно.
Так Коул боролся против первого злодея, мешающего принимать решения, – рамок, которые подразумевают тенденцию к выбору в узком спектре и двоичном коде. Мы обычно задаемся вопросом: «Должен я порвать со своим партнером или нет?», но при этом не спросим
себя: «Каким образом мне сделать наши отношения лучше?» Мы спрашиваем: «Должен я купить новый автомобиль или нет?», а не задумываемся: «Как потратить деньги, чтобы принести наибольшую пользу семье?»
Когда во введении мы задали вопрос: «Должна Шеннон уволить Клайва или оставить?» мы застряли в слишком узких рамках. Мы осветили одну альтернативу в ущерб остальным.
Коул, устроив состязание, вырвался из ловушки. Это не было самоочевидным шагом, ему при-
шлось бороться за свою идею даже внутри компании. «Сначала коллеги решили, что я сошел с ума. Ведь моя затея все-таки стоила каких-то денег и заняла некоторое время. Но теперь
мы все так делаем. Вам приходится встречаться со многими людьми. Вам приходится узнавать
много различных вещей о производстве. Когда вы получаете похожие ответы на вопросы, то
понимаете, насколько они правильны, а кроме того, учитесь ценить то, что делает компании
разными и непохожими. Вы никогда не получите подобного результата, если будете говорить с одним человеком. А когда пять компаний знают, что параллельно с ними работает четыре других, они делают все, на что способны».
Обратите внимание на отличие этого подхода от метода «плюсов и минусов». Коул мог бы
просчитать преимущества и недостатки работы с каждым изготовителем, а затем – перед при-
нятием решения – проанализировать их. Но тогда он остался бы в узких рамках. Безусловно, Коул принял бы ситуацию, что существует лишь один изготовитель, способный разработать идеальное решение, и что он сможет определить его, исходя из полученных предложений.
2
Однако здесь действует и более тонкий фактор: если Коул встречался бы с командами, у него обязательно появился бы фаворит – команда, к которой он привязался бы. И хотя
разумом он, возможно, понимал бы, что люди, приятные лично ему, не обязательно создадут
наилучший продукт, возник бы соблазн подогнать плюсы и минусы в их пользу. Обычно это происходит неосознанно: так как плюсы и минусы создаются в наших головах, нам бывает
очень легко повлиять на аргументы. Мы думаем, что сравнение объективно, а на самом деле
мозг выполняет спецзаказ нашего внутреннего голоса.
В жизни мы привыкли быстро получать представление о ситуации, а затем искать информацию, подтверждающую наше представление. И эта пагубная привычка, которая называется
«подтверждением предвзятости», – второй враг, мешающий принимать правильные решения.
Вот типичный результат одного из многих исследований: в 1960‑х годах, когда медицинские исследования о вреде курения еще не дали столь однозначных результатов, курильщики проявляли больший интерес к чтению статей, озаглавленных «Курение не приводит к раку легких», чем к статьям с названием «Курение приводит к раку легких». Чтобы увидеть, как это приводит к неверным решениям, представьте, что ваш босс изучал результаты двух исследований под названиями: «Данные, которые подтверждают вашу точку зрения» и «Данные, которые противоречат вашей точке зрения». Угадайте, какую он будет цитировать на собрании сотруд-
ников?
Исследователи постоянно сталкиваются с этим фактом. Когда люди имеют возможность
собирать информацию со всего света, они склонны выбирать ту, которая подтверждает их
прежние выводы, убеждения или действия. Политические партизаны ищут средства массовой
информации, подтверждающие их мнение, но редко подвергают сомнению свои убеждения,
интересуясь точкой зрения другой стороны. Потребители, испытывающие неутолимое желание
купить новый автомобиль или компьютер, ищут причины, чтобы оправдать покупку, а не отложить ее.
Коварство подтверждения предвзятости в том, что оно может выглядеть очень научным.
В конце концов, мы собираем данные. Вышеупомянутый Дэн Ловалло – профессор, изучающий способность принимать решения, – сказал: «Подтверждение предвзятости, пожалуй,
самая большая проблема в бизнесе: в эту ловушку попадаются даже умудренные опытом люди.
Они собирают данные, и им даже в голову не приходит, что те могут быть необъективными».
На работе и в жизни мы часто делаем вид, что готовы услышать правду, но в действительности хотим, чтобы нас уверили в нашей правоте. «Эти джинсы меня полнят?», «Что вы
думаете о моем стихотворении?» Такие вопросы не требуют честных ответов.
Или жалкие несчастные участники реалити-шоу, которые пытаются петь, хотя неспособны даже правильно повторить мелодию. Получив суровую отповедь судей, они бывают
потрясены. Раздавлены. И вы понимаете: впервые в жизни они получили честную оценку.
Стремясь обрести уверенность, они сфокусировали свои прожекторы на похвале и поддержке
друзей и семьи. Нетрудно понять, почему, постоянно получая подтверждения, они думали, что
станут новыми американскими идолами. Вполне разумный вывод, только сделан он на основании сильно искаженной базы данных.
Такая одержимость даже несколько пугает: когда мы хотим, чтобы нечто оказалось подлинным, мы направляем прожектор на определенные вещи для подтверждения своей
правоты, а затем, удовлетворившись увиденным в круге света, выводим собственные заключения и поздравляем себя с мотивированным решением. Вот незадача!
3.
В мемуарах «Выживают только параноики» Эндрю Гроув вспоминает о дилемме, с которой столкнулся в 1985 году, будучи президентом Intel: должен ли он закрыть линию компа-
нии по производству микросхем памяти. Бизнес Intel базировался на запоминающих устройствах. Какое-то время компания была фактически единственным мировым производителемэ этих микросхем, но к концу 1970‑х появилось около дюжины конкурентов.
Между тем небольшая команда в Intel разработала еще один продукт – микропроцессор.
Все изменилось в 1981 году, когда IBM выбрала микропроцессор Intel в качестве мозга новых
персональных компьютеров: компания смогла перевести дух, выкарабкаться и создать допол-
нительные мощности, необходимые для производства микросхем.
С того времени Intel становится компанией, производящей два продукта: запоминающее устройство и микропроцессоры. Память попрежнему оставалась основным источником доходов. Но в начале 1980‑х годов конкурентное превосходство Intel в этом бизнесе оказалось под угрозой – на арену вышли японские компании.
«Люди, возвращавшиеся из поездок в Японию, рассказывали страшные вещи», – пишет Гроув. Передавали, что одна японская компания одновременно проектировала несколько поколений памяти: сотрудники команды 16K находились на одном этаже, сотрудники 64K –
этажом выше, а над ними была команда 256K.
Клиенты Intel начали петь дифирамбы достоинствам продукции японцев. Гроув вспоми-
нал: «По нашему мнению, уровень качества, который приписывали японским запоминающим
устройствам, выходил за пределы возможного. Первая реакция – полное отрицание. Неправда.
Такого просто не может быть. И мы поступили так, как делают большинство людей в подобной
ситуации – стали активно опровергать эту информацию. И лишь когда мы сами удостоверились, что в целом оценки справедливы, то приступили к усовершенствованию собственного продукта. Вдруг оказалось, что мы здорово отстали».
В период с 1978 по 1988 год доля рынка, принадлежащая японским компаниям, удвоилась с 30 до 60 %. Внутри Intel бушевали страсти, как ответить на вызов японцев. Одни мечтали обогнать соперника по производительности, предлагая построить гигантский новый завод
по изготовлению микросхем памяти. Другие рекомендовали сделать ставку на передовые технологии, за которыми не смогли бы угнаться японцы. Третьи уповали на стратегию обслуживания специализированных рынков.
Дебаты продолжались, но решение все не приходило. Компания теряла деньги. Производство и продажа микропроцессоров быстро росли, но неудачи с запоминающими устройствами препятствовали повышению прибыли. Подводя итог 1984 году, Гроув сказал: «Это был
мрачный год, полный разочарований. Все время мы много работали, но не имели четкого представления, как можно что-то улучшить. Мы потеряли направление».
В середине 1985 года, спустя еще несколько месяцев бесплодных дискуссий, Гроув в своем офисе обсуждал затруднительное положение с Гордоном Муром – основателем компании, ее главным исполнительным директором и председателем совета директоров. Оба они изрядно устали от бесконечных обсуждений сложившейся ситуации. И тут Гроува осенило: Я выглянул в окно и увидел в отдалении, как в парке развлечений
«Грэйт Америка» вращается колесо обозрения. Затем повернулся к Гордону и спросил: «Как ты думаешь, если бы нас выгнали и совет пригласил бы нового СЕО, что он сделал бы?» Гордон без колебаний ответил: «Он вытащил бы нас
из прошлого».
Я сначала онемел, а потом сказал: «Почему бы нам не выйти за дверь,
потом вернуться и не сделать это самим?»
Наступил момент истины. С точки зрения стороннего человека, не обремененного историческим наследием и внутренней политикой компании, закрыть направление, связанное с производством запоминающих устройств, стало бы само собой разумеющимся поступком.
Мысль: «А что сделали бы наши преемники?» – оказалась тем лучом прожектора, который высветил картину в целом, что помогло Муру и Гроуву прийти к нужному решению.
Естественно, это оказалось нелегко. Многие из коллег Гроува яростно выступали против. Некоторые считали, что память – основа обеспечения технологической компетенции Intel и без нее зачахнут другие области исследований. Другие утверждали, что, не имея полного спектра продуктов (и память и микропроцессоры), Intel не сможет привлечь внимание клиентов.
После долгого «плача и скрежета зубовного» Гроув настоял, чтобы торговый персонал уведомил клиентов: Intel больше не будет производить устройства для хранения данных. Клиенты не обратили на это внимания. Один даже сказал: «Уверен, это отнимало у вас много времени».
Решение было принято, и с 1985 года Intel заняла лидирующее положение на рынке микропроцессоров. Если в тот день, когда Гроуву открылась истина, вы вложили бы в компанию
тысячу долларов, то к 2012 году ваше капиталовложение стоило бы 47 тысяч долларов (в сравнении с 7600 долларами по S&P 5007, общей картиной других крупных компаний).
Кажется, можно сказать, что Гроув принял правильное решение.
ИСТОРИЯ ГРОУВА ВЫЯВЛЯЕТ недостаток того способа, с помощью которого принимают решению даже эксперты. Сделав обзор исследований, как люди приходят к тому или иному решению, вы обнаружите, что в основе многих моделей лежит приукрашенная динамическая электронная таблица. Например, если вы собираетесь купить квартиру, вам предлагается перечислить восемь вариантов, которые вы нашли, и выстроить их по ряду ключевых
параметров (стоимость, расположение, величина и т. д.). Затем присвоить каждому фактору
значимость (предположим, стоимость важнее площади), а после сделать вычисления и получить ответ (явно что-то не складывается – видимо, придется снова переехать к маме с папой).
В таком анализе отсутствует один существенный элемент – эмоции. Решение Гроува было трудным не потому, что ему недоставало вариантов или информации. Оно было трудным
потому, что включало противостояние. Сиюминутное давление и внутрикорпоративные разногласия затуманили его разум и заслонили необходимость в долгосрочной стратегии – избавиться от основного направления в бизнесе.
Это подводит нас к третьему врагу решений: мгновенным эмоциям. Когда нам необходимо принять трудное решение, наши чувства бурлят. Мы постоянно прокручиваем в голове одни и те же аргументы. Мучаемся по поводу известных обстоятельств. Ежедневно меняем свое мнение. Если бы решение представляло собой таблицу, то ни одно из чисел не изменилось бы (ведь новая информация не поступала), но в наших головах это выглядит по-другому.
Мы подняли столько пыли, что не видим пути впереди. В такие моменты мы больше всего
нуждаемся в перспективе.