Во многих IT-компаниях, рабочая группа по проекту состоит из: менеджера по продажам, менеджера проектов, администратора проектов (вся документация на его плечах), технических специалистов. Между всеми членами рабочей команды могут быть свои конфликтные ситуации, но наиболее опасной выглядит конфликт между менеджером проектов и менеджера по продажам.
Если мы говорим о крупных, многомиллионных проектах с государственными заказчиками и крупным бизнесом, то обычно такими сделками занимается кто-то из высшего руководства компании с большими связями. На проекты ресурсные руководители приставляют к ним проджектов. Я считаю такие конфликты очень опасными, потому что:
1. Накаленная обстановка между менеджером и топом влияет на команду самым прямым образом - вплоть до демотивации;
2. Они негативно отражаются на премировании всех участников проекта;
3. Дискоммуникация между менеджером и "продажником" может привести к ошибками в технической реализации.
Как-то раз я наблюдала за таким конфликтом. Он вызвал огромный скандал в компании и затронул всю вертикаль менеджмента.
Когда титан столкнулся с человеком
Действующие лица:
Итак, в компании Х один из больших боссов (так и будем его называть - "большой босс") работал над многомиллионным контрактом. Он лично общался с заказчиком. Нельзя умолять его достоинства: профессионал он был крутой - разбирался, как в коммерческих, так и в технических особенностях проектов. Однако, довольно часто именно хорошие знания предметной области являются причиной соблазна вмешательства в процессы, которые входят в компетенцию менеджера проектов.
Наш второй герой - менеджер проектов (назовем его Лешей). Леша работал в компании Х уже два года, был хорошо знаком и с системой, и с большим боссом. С самого начала у них была проблема во взаимодействии: большой босс не любил конкретизировать задачи, а Леша пытался читать его мысли и не переспрашивал. Все таки большой босс в иерархии стоял намного выше Леши.
Не конкретная постановка задач - это распространённая проблема широкого круга руководителей: я бы даже сказала, что этому в большей или меньшей степени подвержены все. Но когда количество кейсов, показывающих слабые стороны в коммуникации обоих, накапливаются, они имею свойство взрываться. Что и случилось - началась прямая конфронтация между большим боссом и Лешей, вплоть до перехода на личности и угроз всевозможными санкциями (на горизонте уже замелькало увольнение).
Поиски равновесия
Совершенно очевидно, что в данном случае конфликт неравный. У одного в руках есть ресурсы и сила, второму противопоставить нечего. Даже если бы Лёша в какой-то момент действительно начал читать мысли большого босса, то это вряд ли могло бы что-то изменить, ведь доверие уже было потеряно.
В чем была основная ошибка Леши - он не предупредил о надвигающейся буре своего ресурсного руководителя и руководителя департамента. Ведь в последствии обвинения полетели и в их адрес, как на менеджеров, которые не могут нормально подобрать адекватный персонал. Единственным правильным решением, на мой взгляд, было использование своеобразного буфера в виде руководителя департамента для решения проблемы. Это выглядит логичным, потому что:
1. Руководитель департамента представляет интересы своих людей на одном уровне с большим боссом - они могу общаться на равных;
2. Он больше понимает в процессах, с которыми работает менеджер проектов - может дать чёткий аргументированный ответ.
Что было сделано, на самом деле
Руководитель департамента, в итоге, был включен в решение конфликта на самом начальном этапе. Но от каких-то коренных изменений во взаимодействии менеджеров с группой больших боссов отказался (что, кстати, в будущем дало о себе знать и не раз в похожих конфликтах). Важную роль сыграл ресурсный руководитель Леши - он поначалу присутствовал на всех важных совещаниях по проекту и добавлял бо́льший вес высказываниям своего подчинённого. Только тесная кооперация со своим непосредственным руководителем помогла Леше преодолеть барьер недопонимания с большим боссом.
Многие из нас боятся говорить о своих проблемах со своими руководителями. Но они для этого в компании и существуют, чтобы помогать подчинённым работать эффективнее. А для руководителей важно помнить, что нельзя спускать на самотек работу своих подчиненных с топами, которые имеют намного больше веса в спорах - если такие взаимодействия необходимы, то они должны происходить под чутким присмотром кого-то, готового прийти на помощь.
С наилучшими пожеланиями,
Ваш "маленький" менеджер.