Максим Батырев укрепил меня во мнении, что нынешнее бизнес-образование – это чистой воды шоу-бизнес. Судите сами. Сам себя Максим не без удовлетворения называет «бизнес-Гришковцом»: и тот, и другой жутко востребованы и колесят деньские дни по матушке-России, собирая залы по 750 человек. У Батырева есть то ли прозвище, то ли сценическое имя «Комбат», а свои тренинги он вполне может называть сольными выступлениями
Максим – быстро восходящая звезда индустрии, которая на моей памяти перезагружалась трижды. В самом начале она представляла собой хаотично набранных под знамена всевозможных агентств толкователей и популяризаторов, старательно пересказывающих аудитории то, что они смогли запомнить из плохо переведенных западных книжек по бизнесу. По сути, это было советское общество «Знание» в период своего сошествия во гроб. Тогдашний период можно назвать «Как это делается».
Следом подтянулись те, кто смог вылепить из начитанного материала собственные выводы. Они продержались на Олимпе достаточно долго для того, чтобы остановиться на них поподробнее. Один такой в конце нулевых смог настолько обаять некоего оренбургского директора, что тот притащил лектора к себе в офис – настраивать бизнес по-людски. Лектор был забавным. Рисовал схемы, сорил советами, а на все возражения и сомнения слушателей говорил: «Бог дал всем разные таланты. Меня он наградил умением обобщать».
Обделенные талантами менеджеры не находили, что ответить, и молча слушали непонятное. Страшное началось, когда умудренный обобщитель взялся реализовывать свои советы на практике. Он сломал все устоявшиеся схемы и алгоритмы, предложив взамен кучу компьютерных программ пиратского происхождения. Программы эти и должны были привести дела предприятия в так страстно ожидаемым директором порядок.
Сейчас этого предприятия нет. Оно сгинуло через год после наезда гуру обобщения.
Ваш кредит погасит страховая, а убытки из-за самоизоляции - власть. Юрист по пятницам
Еще одна приехавшая в Оренбург дама пару дней рассказывала о секретах построения торговых сетей и все жаловалась при этом на организаторов, что те установили на входные билеты слишком низкую цену. Ей тоже довелось поработать в частном порядке на один из городских торговых комплексов. Денег с комплекса она взяла на этот раз много, а главным ее титаническим советом стал совет покрасить вход в красный цвет. В итоге этот комплекс сменил владельца.
Тот период можно условно назвать «Как это нужно делать». Он характеризуется становлением и развитием современных мощных провайдеров, кующих бизнес-теоретиков с упорством Лепса, обещающего через каждый динамик уехать жить в Лондон. Все эти Русские школы управления, Синергии и даже сайентологические Бизнес-Форварды оформились именно в этот период.
И вот третий тайм. Тайм, который вполне обоснованно стоит назвать «Тайм осмысления». Новая волна бизнес-тренеров, самым ярким представителем которой и является успешный практик Максим Батырев, пытается всего лишь понять, где мы находимся и с чем мы сюда пришли. Поэтому «учение» Комбата меньше всего похоже на доктрину. Это, скорее, фейсбучные записки, типа «вот я наступил в лужу, и моей ноге мокро», стратегические выводы из которых каждый волен делать свои.
Странным образом, эти записки, собранные в упитанный томик с броским заголовком «45 татуировок менеджера», пришлись публике по душе. Настолько по душе, что авторитетные академии начинают пристально смотреть на выскочку, пытаясь понять секрет его успеха.
То же самое постарались сделать и мы, встретившись с Батыревым перед началом его выступления. И пусть в Оренбурге Максиму удалось собрать всего 50 человек, отзывы собравшихся свидетельствуют очевидное: «Что-то во всей этой татуировщине есть. Так что же именно?»
Волнения в Нью-Йорке, твиттер Трампа и интернационал гопников || Комментарий очевидца
НАКОСЯЧИТЬ ПО-КРУПНОМУ
«Скорее всего, это набор управленческих постулатов, которыми я сам руководствуюсь, чтобы получать высокие результаты». – говорит Комбат. –«И мне не стыдно рассказывать, что за 25 лет моей работы в «Консультант – Плюс» у моего подразделения были лучшие результаты за всю историю компании. А в отраслевом масштабе – лучшие результаты за последние шесть лет подряд. И я рассказываю, что делал, чтобы люди хорошо работали.
Бывает так, что я что-то пробую и – раз! – это оказывается успешным. Я считаю, что ни в менеджменте, ни в продажах у нас в чистом виде не работает ни одна из западных технологий. Наши люди отличаются всем и от Запада, и от Востока. Мы недоверчивы, все принимаем в штыки, избегаем общения. Но учимся, при этом, мы на книжках-то западных и пытаемся все это у себя внедрить.
Когда-то я тоже это делал. 10 процентов иностранных техник срабатывало. Остальное – нет. Ну, не можем мы сплачиваться и петь корпоративные гимны. Все же сразу подумают: вот секта собралась! Потом, мы не любим инструкции, правила и регламенты. Нам просто интересно их нарушать. И в какой немецкой, скажем, книжке можно узнать, как с этим бороться? Или вот «Тойота». Тамошней стратегии управления – 200 лет. А средняя жизнь российского юридического лица – год. У нас принцип – накосячить по-крупному, а потом героически всем коллективом навалиться и решать!»
7 ЛЕТ, ЧТОБЫ СТАТЬ СЛУГОЙ
«Возьмите любой отдел продаж. До пятнадцатого числа там сидят, отходят от предыдущего месяца. Потом смотрят, а текущий – то план не выполнен. Они начинают наваливаться на клиентскую базу, выдавливать ее. Двадцать пятого числа продаж нет, они еще сильнее нажимают. План выполнен! 15 дней можно отдохнуть.
И вот я стал пытаться найти формулу успешности. И не только на своем опыте, но и на опыте других людей. И в итоге нашел. Формула эта достаточно простая и хорошо вам известна: «Слуга царю, отец солдату!» И мой отдел продаж стал работать все тридцать дней в месяце. Правда, на это мне понадобилось 7 лет.
Слабый персонал, плохие продажи – это все вина только руководителя. Менеджер виноват во всем, что идет не так в его команде. И заслуги команды – это заслуги именно менеджера. Американцы учат нас смотреть в окно, они считают, там результаты. Я призываю смотреть в зеркало и спрашивать отражение. По-честному: «Это мои результаты или это нефть меня вынесла?»
Вот сейчас цены слетели, и мы увидели, кто есть кто на рынке. Кто там всерьез, а кто случайно. Поэтому спрашивайте себя: «Какие управленческие решения привели к тому, что случилось?» Если никакие, то это – не вы! Результат – это главное!»
ШРАМЫ НА СЕРДЦЕ
А какими должны быть результаты? Они должны расти или просто быть стабильными?
План-факт, скорее».
Откуда взялись «татуировки»?
От сотрудников. Когда они косячили и мне было больно от их поведения, я всегда говорил: «Дружище, ты мне на сердце оставил шрам в виде татуировки!» И потом это стало названием книги. Причем, видимо, не со мной одним это происходит. Знаете, какой самый частый отзыв я слышу: «Спасибо! Вы сказали всю правду! Я тоже так бы написал!»
Я не открываю никакие чакры, не изобретаю новую стратегию. Я говорю вещи, о которых задумывается каждый управленец. Но он задумывается, а я додумываю. Пусть люди узнают себя, ведь именно это самое главное.
Как убедить клиентов рекомендовать ваш бренд? Доклад Влада Титова на конференции PRАВДА
Везде существует проблема управления. Я даже правительству одного из регионов России провел тренинг. Госслужащие заказали мастер-класс и самостоятельно скинулись на него. А потом подходили ко мне министры и чиновники, и каждый считал долгом подчеркнуть, что он – за свой счет!
БРАТСТВО ЧЕСТНЫХ
«У нас ведь нет кризиса. Кризис – это отскок. В кризис все падают, отскакивают и поднимаются. У нас – великая русская депрессия. Мы упали и лежим. Менеджеров нет нормальных – и ничего не происходит. Все управленцы сидят и ждут чего-то. И длиться это будет, я не знаю, сколько. Десятилетия.
Брат, сват, блат, вась-вась: мы так и не выросли из совка. Причем, это происходит во всех странах бывшего СССР. А какой из брата управленец? Мои сотрудники, кстати, меня звали «батя». Потом, с помощью Расторгуева, к «бате» прицепилось еще и «комбат». Так и пошло. Вот это правильная семейственность, я считаю».
750 человек ходят на Ваши мастер-классы: не склонны ли Вы считать, что что-то начало меняться?
Начало. В Оренбурге вот 50 человек, которые придут на мое выступление, явно хотят подняться со дна. То же самое и в других городах. Эти люди хотят что-то изменить. Это такое братство, и в нем уже 16 тысяч человек. Эти люди ежедневно пишут мне по 150 писем: то «спасибо», то «помогите советом», то еще что-нибудь. Так что по ночам я отвечаю на письма. И мы – это братство людей, которые хотят честно делать свое дело.
БУХАТЬ, КАК ПРИ СТАЛИНЕ
«Честно делать свое дело – это, прежде всего, патриотично. Если бы все придерживались этого принципа, мы давно бы уже стали другой страной. Возьмите для примера такси. Я Москву называю «лежбищем таксистов». Полная стоянка, они сидят, развалились и играют в танчики на планшете. Заказы обпиликались, двадцать минут могут тренкать, а им – танчики важнее. А домой придет и скажет жене: «Кризис! Никто не ездит!» Бахнет пару пива перед телевизором и уснет. А завтра – такой же день. Близнец. Это не честная работа!
Власти хотят обложить зарплаты со всех сторон || Новые налоги и уголовное преследование
У нас нет и культуры управления. Нас этому не учили. Была в Советском Союзе НОТ, конечно, (правда, я нигде не могу найти ничего по этой теме) но в целом финансовой мотивации больше зарабатывать не было. Тогда можно было бухать на рабочих местах, как при Сталине. Разницы в зарплатах отсутствовали, как бы ты ни работал.
Дальше – больше. У нас сейчас никто не готовит трудовые ресурсы. Современные выпускники элементарно не готовы к восьмичасовому рабочему дню. И задача по ковке кадров из этой массы ложится на руководителя. Однако далеко не все менеджеры – педагоги. Они гоняются за готовыми специалистами. А таких в стране – 5 процентов. Поэтому менеджер, в первую очередь, тоже должен настраивать себя на то, что ему придется работать с остальными 95».
СТО ВОСЕМЬДЕСЯТ ОДИН «НЕ-КОМБАТ»
«За 11 лет лично я вырастил сто восемьдесят одного сотрудника. Вырастил – это значит, они сейчас сами принимают людей на работу и растят уже их. Конечно, это не 181 «Комбат». Культура управления не клонируется. Настоящий менеджер чувствует бизнес кончиками пальцев. Это не передается воздушно-капельным путем.
Обычный сотрудник не видит сути процесса. Он может понимать только самые общие черты функционирования бизнеса, в котором работает. На уровне: «О, блин, вон как они тут деньги лопатой гребут!» Потом они уходят, открывают собственные фирмы, но дело-то не идет. Почему? Потому что бизнес – это не функциональные обязанности, внутренний распорядок и дресс-код. Это логика принятия решений руководителем. А чтобы ее понять, одного пуда соли маловато.
Логика, правила игры – это самое главное. Несмотря на общие ключевые моменты, свой путь каждый прокладывает сам. Главное, повторюсь, чтобы этот путь был результативным. Главный вероссийский синдром называется «не хреново было бы!»
Америка в шоке!!! Уровень безработицы достиг рекордных 14,7% на фоне пандемии коронавируса
ГЛАВНЫЙ ТЕМНЫЙ ЧЕЛОВЕК
«Когда я приезжаю в компанию для консультаций, естественно, знакомлюсь с людьми. Вот сидят продавцы. Спрашиваю каждого: «Чего ты хочешь?» Кто-то отвечает, что хочет зарабатывать сто тысяч, кто-то хочет машину, кто-то – открыть свою фирму. Я говорю: «Отлично! А теперь скажите, что вы за последние полгода сделали для того, чтобы приблизиться к этой цели? Может, книжку прочитали или посетили тренинг?» Никто! Ничего! Не делает! Вот это и есть очевидный синдром» не хреново было бы!»
Не хреново было бы зарабатывать сто тысяч рублей! Но пока я в танчики поиграю! Один из моих слоганов звучит так: «Намерения минус действие – равно ничего». А вот намерения плюс действие – это пот, слезы, разбитые в кровь коленки, иголки под кожу, потерянные друзья, смена ценностей и, в конце концов, победа. Переход на новый качественный уровень.
В моем представлении все компании в России делятся на темные и светлые. Приходишь в офис, и сразу тебя встречает ощущение натянутой струны. Все ходят с хмурыми мордами, у всех кризис, двери наглухо закрыты. Начинаешь общаться с первым лицом и понимаешь – вот он, главный темный человек. И энергетика вокруг него такая же».
ИГРАТЬ ИЛИ СТРОИТЬ?
«Приходишь в другую компанию. Кризис – не кризис, но все улыбаются, бегают, телефоны звонят: молодцы! И первое лицо – такое же! Бывает, темный топ-менеджер принимает светлое подразделение, и люди вдруг начинают темнеть, болеть, страдать. Потом часть светлых вымывается, на их место нанимаются такие же темные. И пошли корпоративные игры: слухи, науськивание, подсиживание, – все это удел темных.
Причем, избавляться от темных не нужно. Это определенная культура. Она идеально подходит для коллекторов или похоронных агентств. Госкомпании многие – темные по определению. А вот если нужно созидать, делать что-то новое, то тут могут справиться только светлые».
