Победа или проигрыш: решают инновации
О чем вы вспоминаете, услышав слово «инновации»? Камера нового айфона, Илон Маск, занимательная футурология или умопомрачительные эксперименты в секретных лабораториях глубоко под землей?
Майкл Ташмен и Чарльз О’Рэйлли, американские профессора бизнес-администрирования из Гарварда и Стэнфорда, уверены: оставаться лидерами в течение многих лет успешным компаниям помогает филигранное управление инновационными потоками. Полагаете, что ваш бизнес прекрасно справляется с рыночной действительностью и без инноваций? Будьте осторожны — вы почти попали в ловушку успеха, которая может стать фатальной.
Вспомните истории взлета и падения таких рыночных гигантов, как IBM, Philips, Sears или Oticon: мощные финансовые ресурсы, превосходные технологии и сильные позиции на рынке не спасли их от потери доли рынка или ухода в безвестность. Каждая из этих историй — отличная иллюстрация того, как легко даже сильнейшие игроки сдают позиции из-за упущенных возможностей развития или неспособности вовремя внедрить изменения.
На протяжении нескольких десятилетий Ташмен и О’Рэйлли консультировали десятки компаний в вопросах разработки стратегии, создания благоприятной среды для внедрения инноваций и управления инновационными потоками. Благодаря их помощи и вмешательству компании из Азии, Африки, Европы и США вовремя меняли свой подход к управлению и долгие годы оставались в числе победителей. Авторы уверены — место новшествам есть в любой организации.
Прочитав эту книгу, вы получите четкую, динамичную и достаточно легко применимую на практике инструкцию по управлению инновациями и организационными изменениями.
Первый шаг к долгому успеху — осознание того, что рано или поздно вам самостоятельно придется до основания разрушить те вещи, которые однажды привели вас на вершину.
Тирания успеха
Парадокс: действия, которые необходимы для краткосрочного успеха бизнеса, в долгосрочной перспективе часто создают условия для провала. Почему так происходит?
Чтобы достигнуть успеха здесь и сейчас, компании должны привести к единому знаменателю собственную стратегию, организационную структуру, систему управления, человеческий капитал и корпоративную культуру. Достигнув конгруэнтности в этих вопросах, достаточно легко попасть на вершину. Удержаться на ней гораздо сложнее: опьянение краткосрочным успехом практически неизбежно вызывает организационные высокомерие и самоуверенность, в свою очередь приводящие к организационной инерции и в итоге к краху. Эта ловушка подстерегает большинство компаний, но особо внимательными стоит быть тем, кто функционирует на высококонкурентных развивающихся рынках. Вспомните, как быстро взлетела Yahoo!, вяло плетущаяся сейчас в хвосте у других поисковых систем. Она не смогла адаптироваться к быстро меняющейся конкурентной среде и вовремя обратить свой взор в сторону инноваций.
Это базовая закономерность динамики рынка: за успехом следует неудача, за инновациями — инерция. Задача компаний, заряженных на долгосрочный успех, состоит в том, чтобы избегать организационной инерции. Динамический консерватизм и стремление раз за разом делать проверенные ставки для получения краткосрочной прибыли могут стать первым шагом к банкротству.
Есть ли спасение от этого парадокса?
В 1997 году в своей книге Клейтон Кристенсен описал модель «подрывных инноваций». Он полагал, что конкуренция на зрелых и развивающихся рынках одновременно невозможна, поэтому компании, внедряющие прорывные технологии, должны ликвидировать предыдущую организацию и создать новую — так, как это сделала, например, корпорация Wal-Mart, создав и приведя к успеху Walmart.com.
В отличие от подхода Кристенсена, авторы этой книги утверждают, что менеджеры могут и должны управлять потоками инноваций внутри организации без ее разрушения. Они должны быть в состоянии одновременно усовершенствовать существующие товары, получая прибыль на зрелых рынках, и параллельно разрабатывать новые технологии и подходы, способные вывести компанию на принципиально иной уровень.
Иначе говоря, долгосрочный организационный успех требует виртуозного управления внутренними потоками инноваций — различными видами нововведений. Инновационные потоки противоречат силам организационной инерции. Для успешного баланса на грани между устойчивостью и переменами менеджерам нужно создавать организации-амбидекстеры — то есть компании, одномоментно сочетающие в своей деятельности ориентацию на сегодняшнюю стабильность и завтрашние революционные изменения.
Авторы предлагают менеджерам набор проверенных инструментов для повышения способности формировать инновационные потоки, успешно внедрять их и управлять динамикой их развития.
Хорошие менеджеры умеют управлять и сегодняшним, и завтрашним результатом. Именно умение играть «на два поля» приводит к долгосрочному успеху. И законы организационного роста едины для всех отраслей — будь то автомобильная промышленность, производство аспирина или шампуня для собак.
Законы эволюции для динозавров и организаций
Эволюционный процесс в природе связан с неторопливостью изменений, адаптивностью и селекцией. Нужны поколения для появления новых видов. Окружающая среда изменяется медленно, и виды успевают приспособиться. Но что будет, если мир полностью изменится за несколько лет? Как насчет стремительного снижения температуры или исчезновения определенных видов пищи? Делать ставку на постепенные усовершенствования в таких условиях — это взять билет в один конец. Процессы, происходящие на фармацевтическом рынке или в газодобывающей отрасли, во многом напоминают процесс эволюции кистеперой рыбы. Умение планомерно адаптироваться к окружающей среде способствует процветанию. При этом процветание возможно до первого серьезного «периода оледенения» — или изменения рынка. Руководители, которые попытаются адаптироваться к полностью изменившейся рыночной среде при помощи усовершенствования старых технологий, неизбежно проиграют.
В развитии каждой организации существует момент, когда нужно поступиться устойчивой прибылью и постепенным развитием ради того, чтобы стремительно подняться на следующий уровень.
К революционным изменениям неизбежно приводит широко известный фундаментальный процесс: динамика технологических циклов и организационных потоков. Технологические циклы состоят из принципиально разных видов инноваций, вместе составляющих инновационные потоки. Чтобы выиграть с течением времени, менеджеры должны не просто эволюционировать, управляя единичными инновациями, но и революционировать, управляя потоками инноваций и внедряя прорывные технологии. Прорывные технологии сотрясают рынок до основания, вызывают изменения в основах конкуренции и выводят компанию на новый уровень развития.
Переход на новый уровень невозможен без потерь — компания, подобно Медее, вынуждена «убивать своих детей» — авторы называют этот процесс каннибализацией продукта. Чтобы начался следующий виток развития, компания должна не просто вывести на рынок новый революционный продукт, но и уничтожить успешно существующий старый — «дойную корову» организации, приносящую стабильную прибыль на зрелом рынке. Цикличность этого процесса — залог долгосрочного успеха.
Авторы уверены: в эволюции — идет ли речь о динозаврах или организациях — действуют одни и те же законы. Для успешного развития длительные периоды постепенных изменений должны перемежаться периодами революционных инноваций. Революционные инновации или их отсутствие — реперная точка развития или краха организации. Но и революционные изменения становятся возможны только после периода поисков и исследований во время периода эволюционного развития.
Сочетание двух подходов развития внутри одной организации требует определенного алгоритма.
Этап 1. Определение проблем и возможностей организации. Определение стратегии и видения
Самые успешные фирмы не ждут кризисов: они их инициируют. Перед проведением диагностики нужно определить:
• Стратегию
- Каким бизнесом мы занимаемся и с кем конкурируем?
- Каковы наши продукты/услуги?
- На каком рынке мы конкурируем?
- Кто наши покупатели?
- Сколько времени у нас есть, чтобы стать лидерами в своем сегменте?
• Цели подразделения или компании
- Какой доли рынка и уровня прибыли мы хотим достичь?
- Что сделает наших покупателей счастливыми?
- Как мы должны развивать новые продукты?
• Видение
- Какова наша цель?
- Что нас вдохновляет?
Хорошо сформулированные стратегия и цели привлекают людей интеллектуально. Видение вовлекает их эмоционально. Оно станет вашим организационным якорем, поможет создать и зафиксировать основные ценности организации, станет основой корпоративной культуры и неформальных рычагов управления. Но ясного видения, четких целей и продуманной стратегии недостаточно. Победителей от проигравших отделяет практическое соответствие заявленным теоретическим целям.
Этап 2. Диагностика: оценка окружающей среды, ресурсов и исторического контекста
Ясность в понимании трех этих пунктов — основа управления изменениями. Когда они определены, руководители могут перейти к оценке деятельности. Цель проведения диагностики — выявить и ликвидировать в дальнейшем разрывы в производительности.
Во время проведения организационной диагностики менеджеры должны оценить:
• Окружающую среду
- конкурентоспособность;
- политическую и социальную ситуацию вокруг организации;
- технологическую подкованность организации;
- уровень спроса.
• Ресурсы
• Уникальный исторический контекст организации
Этап 3. Выявление и ликвидация разрывов в производительности. Внедрение конгруэнтного подхода для решения производственных проблем
Чтобы помочь менеджерам внедрить управление потоками инноваций, авторы предлагают конгруэнтный подход к организационной диагностике. В соответствии с этим подходом залог успешного внедрения инновационных потоков — конгруэнтность (соответствие) между организационной стратегией и четырьмя обязательными организационными блоками:
• ключевые задачи и рабочие потоки;
• структура и формальные организационные механизмы;
• человеческие ресурсы;
• корпоративная культура.
Модель конгруэнтности основана на сборе систематических данных и оценке соответствия нынешних ресурсов и выбранной стратегии.
Ключевой диагностический вопрос при оценке конгруэнтности — это соответствие формальных организационных механизмов (структура, система, награды), культуры (нормы, ценности) и человеческих ресурсов. Соответствуют ли эти строительные блоки требованиям задач и друг другу? Несоответствия — главная причина фактических разрывов в производительности.
Если после проведения диагностики вы обнаружили несоответствия между одним или двумя блоками — возможны постепенные организационные изменения. Если же между тремя и более — организацию спасет только революция, то есть полная реорганизация.
Пять последовательных шагов конгруэнтного подхода:
1. Определите ключевые показатели производительности и пробелы в производственных возможностях подразделения.
2. Опишите ключевые критические задачи и существующие рабочие процессы.
3. Проведите анализ конгруэнтности — соответствия вашей стратегии существующим ресурсам.
4. Разработайте систему корректирующих действий для достижения ключевых целей.
5. Собирайте обратную связь, делайте выводы, учитывайте ошибки.
Повторять диагностику нужно по мере необходимости.
Все менеджеры делают ошибки как при проведении диагностики, так и в практическом приведении решений в действие. Лучшие менеджеры отличаются от остальных не отсутствием ошибок, а отсутствием паралича при диагностировании проблем и умением делать выводы.
Этап 4. Управление культурой для приобретения конкурентных преимуществ через инновации
Организационная культура обеспечивает эффективный способ управления сотрудниками и их координации без применения сложных и жестких систем управления. Тем не менее, столкнувшись с необходимостью революционных изменений, культура, которая способствовала успеху, может мгновенно стать непреодолимым препятствием на пути к переменам. Пластичное изменение корпоративной культуры вслед за потоком инноваций — самая важная и самая сложная часть трансформации на пути к внедрению инновационных потоков.
При практическом устранении диагностированных производственных разрывов внесение организационных преобразований должно происходить одновременно в нескольких блоках: структуре, организационных системах и культуре. Вносить изменения в структуру и системы управления относительно легко. Вносить изменения в культуру сложно. Активное изменение организационной культуры в период прорывных (революционных) изменений — самый сложный аспект стратегического управления изменениями.
Что нужно для того, чтобы сотрудники не просто приходили на работу каждое утро и выполняли свои должностные обязанности? Что заставит их почувствовать себя частью компании, членами клуба? Только чувство причастности к общему делу и вера в то, что их усилия способствуют изменениям в лучшую сторону — будь то улучшение сервиса или вывод на рынок нового товара. В некоторых наиболее счастливых организациях подобные корпоративные ценности начинают жить своей жизнью и руководить тем, как сотрудники думают и поступают.
Прибыль — это важно, но только если она сигнализирует сотрудникам о существовании чего-то большего.
Диагностика состояния корпоративной культуры:
• Определите ключевые показатели культуры, которые будут способствовать достижению стратегических целей организации, и зафиксируйте их.
• Используя конгруэнтный подход, выявите несоответствия между существующей культурой и идеальной моделью на бумаге.
• Определите каналы трансляции идеальных норм и ценностей.
• Выявите внутренние проблемы, которые могут помешать внедрению полезных норм, и максимально нивелируйте их.
«Сферическая концепция корпоративной культуры в вакууме» может быть слишком сложна и неподъемна для повседневной работы менеджера. Чтобы не превратить корпоративную культуру в чемодан без ручки, можно облегчить ее восприятие, связав культуру с максимально привычной для менеджеров ежедневной функцией — функцией контроля. Контроль — это то, что в первую очередь нужно для выполнения работы. Используя основанный на корпоративной культуре неформальный контроль, менеджеры смогут управлять сотрудниками таким образом, чтобы не только полностью использовать их потенциал, но и помочь им чувствовать себя мотивированными и вовлеченными во что-то большее, чем просто производство автомобильных шин или новых химических удобрений.
Корпоративная культура может стать универсальным рычагом, позволяющим сочетать неформальный контроль и мотивацию.
Формальные процессы помогают менеджерам управлять поведением сотрудников, а корпоративная культура служит мощной системой социального контроля. В этом ключе готовность сотрудников говорить друг другу о нарушении принятых в компании культурных норм — это не вредность и не желание уязвить друг друга, а социокультурный контроль в действии.
Система неформального контроля может дополнять и даже заменить формальную систему, но при этом именно неформальный контроль дает сотрудникам большую автономию и, как следствие, ведет к большей самостоятельности и более высокому уровню самомотивации.
Шесть шагов, чтобы определить культурный разрыв между желаемым и действительным:
1. Выявите приоритетные стратегические цели и задачи компании.
2. Определите, поддерживает ли существующая система социального контроля стратегические цели организации или мешает их выполнению.
3. Зафиксируйте желаемые нормы и ценности, которые помогут в решении важнейших задач.
4. Диагностируйте ключевые нормы, которые характеризуют существующую культуру.
5. Определите пробелы между необходимыми нормами и существующими.
6. Разработайте алгоритм действий, которые нужно совершить для сокращения этих пробелов.
Только те руководители, которые вооружены данными о культурных пробелах, могут управлять культурными изменениями.
Пришло время задаться вопросом, почему система неформального контроля играет ключевую роль в управлении потоками инноваций.
Традиционный формальный контроль отлично работает в периоды эволюционных изменений. Он отлично подходит к медленно меняющейся стабильной среде (постепенные и архитектурные инновации). Неформальный контроль незаменим для выживания в быстро трансформирующейся среде (революционные инновации).
Успешные компании используют корпоративную культуру для координации своей деятельности в эпоху трансформации.
Доля рынка, окупаемость инвестиций и маржа — важные параметры для оценки краткосрочного успеха. Ценности и нормы, которые в совокупности формируют культуру организации, могут стать одним из самых важных факторов, определяющих долгосрочный стратегический успех.
Этап 5. Продвижение инноваций через систему социального контроля
Формальные системы контроля не работают в условиях непредсказуемости. Поэтому в основе эффективного внедрения инноваций лежит управление организационной культурой.
Используя механизмы социального контроля, создавая и внедряя ключевые ценности, вы можете управлять потоками инноваций внутри организации.
Сделайте творчество нормой, поощряйте его и внедряйте его результаты — это залог интенсивного инновационного потока внутри организации.
Залог долгой и успешной жизни организации лежит в умении менеджеров управлять различными видами инноваций в различные периоды времени на разных этапах технологического цикла компании.
Созданный авторами термин «потоки инноваций» объединяет принципиально разные виды нововведений. По нарастающей их можно расположить так:
• Дополнительные (возрастающие) инновации (например, iPhone 6 и iPhone 7).
• Архитектурные (перестраивающие) инновации (например, слуховые аппараты, которые крепятся снаружи ушной раковины и внутри, но работающие по единому технологическому принципу).
• Революционные (прорывные) инновации (например, переход от химических удобрений для уничтожения вредителей к производству семян, генетически устойчивых к заболеваниям).
Успешные менеджеры способны создавать организации, в которых одновременно могут существовать все три вида инноваций внутри непрерывного потока. Это позволяет одновременно получать прибыль от продуктов на зрелых рынках и предотвращать кризисы производства, заранее разрабатывая революционные продукты, которые откроют выходы на другие рынки.
Дополнительными инновациями можно управлять в рамках существующей организационной структуры, а архитектурные и революционные инновации требуют структурной перестройки организационных систем в соответствии с новыми целями.
На изменение внешней ситуации и конкурентной среды так или иначе реагируют все компании, но успешные организации активно инициируют инновации, пока этого не сделали их конкуренты.
Философия убийства. Внутренняя конгруэнтность, сильная культура и постоянное совершенствование продуктов — залог краткосрочного успеха. Фундамент долгосрочного успеха — в готовности самостоятельно уничтожить свои успешные продукты и сделать ставку на революционные изменения, способные полностью изменить рынок.
Для обозначения организаций, способных пользоваться преимуществами сегодняшнего успеха и делать ставки на завтрашнюю победу, авторы вводят термин «организации-амбидекстеры». Организация-амбидекстер использует все типы инновационных изменений и умеет играть на опережение рынка.
Основания для инновационной конкурентной борьбы внутри организации-амбидекстера
Игра на опережение. Чтобы справиться с противоречивыми требованиями разных видов инноваций и покорить волну потока инноваций, нужно понять закономерность развития технологических циклов.
Технологические циклы — модели технологических изменений, где ранние изменения продукта приводят к появлению отраслевого стандарта и периода дополнительных технологических изменений (дополнительные инновации), которые перемежаются более редкими технологическими прорывами (революционные инновации).
Этапы технологического цикла:
1. Технологический цикл запускается технологическим разрывом — непредсказуемым событием в сфере научного прогресса (революционные инновации).
2. Установочный период технологического брожения, во время которого разные варианты одного и того же продукта борются за внимание рынка.
3. Появляется доминирующий дизайн или отраслевой стандарт. Это переломный момент технологического цикла, запускающий дальнейшие технологические изменения.
4. Инновации переходят от вариаций продукта к более серьезным изменениям (тип инноваций меняется с дополнительных на архитектурные).
5. И наконец, последующий мощный разрыв, вызванный революционными инновациями, выводит компании на новый рынок и запускает следующий этап технологического цикла.
Этап 6. Внедрение изменений: руководство организацией в период трансформации
Недостаточно запустить революционный процесс внутри своей секретной лаборатории и изобрести новый двигатель внутреннего сгорания. Важнейшим источником конкурентных преимуществ может стать только внедрение изменений.
В период внедрения инноваций в организации на передний управленческий план выходят следующие вопросы:
• роль лидера и его команды;
• политика перемен;
• мотивация команды;
• снижение сопротивления изменениям;
• поддержание контроля в зоне турбулентности.
Внедрение революционных инноваций предполагает перемещение организационной структуры из настоящего в будущее через критический переходный период. Некомпетентное управление в момент переходного периода ставит под угрозу будущие организационные показатели.
Типичные проблемы переходного периода:
• индивидуальная тревога и сопротивление сотрудников;
• поддержание контроля в период неопределенности;
• вопросы распределения власти и политики внутри организации.
При тщательном управлении именно эти три фактора могут стать мощными рычагами для успешного управления изменениями.
Примерно 400 лет назад Никколо Макиавелли сказал: «Нет ни более деликатного вопроса, который можно взять в свои руки, ни более сомнительного предприятия, чем быть лидером при внедрении изменений». Независимо от отрасли все рынки отвечают на это высказывание единой закономерностью: 90% революционных инноваций внедряется под руководством нового топ-менеджера (и его команды). Будьте готовы к тому, что для успешного внедрения изменений вам придется расстаться с частью предыдущей команды.
Хотя универсальных «кулинарных книг» с рецептами управления изменениями не существует, есть закономерности, которые отличают истории успеха. Успех приходит не от знания ответов, а от умения работать в нескольких направлениях и быстро адаптироваться к стремительно меняющейся конкурентной среде.
10 лучших мыслей
1. Сегодняшний успех может стать ловушкой для завтрашней победы. Успех приводит к инерции, а инерция убивает.
2. Организационная культура — самый недооцененный инструмент управления организацией. И самый эффективный.
3. Выигрывают не организации, выигрывают люди. За каждой историей успеха стоят сотрудники компании. Помните об этом и награждайте своих сотрудников должным образом.
4. Кризис — это возможность. Благословляйте кризисы за то, что они дают вам возможность развиваться.
5. Источник устойчивого конкурентного преимущества — в создании организации-амбидекстера, способной одновременно управлять сегодняшним и завтрашним днем.
6. Чтобы оставаться на вершине, нужно иметь смелость уничтожать собственные успешные разработки ради внедрения новых революционных идей.
7. Залог долгосрочного успеха — в игре на опережение. Внедряйте свои революционные разработки раньше, чем это успеют сделать ваши конкуренты.
8. Стратегическое видение бесполезно без практического внедрения. Знать, как делать, — недостаточно, нужно делать. Придумать мало — нужно применять.
9. Бизнес-инновации немыслимы без команды креативных новаторов-предпринимателей. Успешное внедрение проблематично без мудрой команды старших наставников. Ищите баланс в управлении человеческими ресурсами.
10. Никакой провал и никакая победа не являются окончательными.
Я надеюсь, что вы подпишитеcь на мой канал и поставите лайк к данной статье. Это бы смогло помочь понять мне, что моя деятельность вам интересна и мне стоит продолжать этим наниматься. Спасибо за прочтение. Хорошего дня, целую <3