Текущая кризисная ситуация диктует новые правила ведения бизнеса не только в России, но и по всему миру. Предприниматели трансформируют бизнес-процессы, адаптируют существующие продукты и создают новые. Профессор бизнес практики МШУ Сколково, доктор медицинский наук Марина Велданова рассказала в экспертной колонке Realist Media, как предотвратить разрушительные последствия любого кризиса.
Подготовиться к такому всеобъемлющему и молниеносному кризису, как COVID-19 было практически невозможно. Большинство организаций оказались перегружены количеством поступающей информации и растущим ощущением рисков, потратили ресурсы на попытки немедленного операционного ответа и осмысления встреченных вызовов. Они проиграли в понимании влияния и стратегических последствий кризиса. Зачастую организации хотели прежде всего продемонстрировать собственникам быстроту реакции и конкретные действия.
Однако, опыт показывает, что наиболее успешными оказываются организации, которые вычленяют и оценивают стратегическое влияние кризиса еще до того, как сформулирован ответный план действий. Проведя тщательный анализ влияния кризиса на сотрудников, капитал, операции и процессы, различных стейкхолдеров и репутацию – то есть, по сути, выработку всестороннего понимания риска ситуации для организации – адекватный план по управлению кризисом и смягчению рисков может быть обоснованно разработан заранее. При данном подходе, важно ответить на следующие ключевые вопросы:
- Что организация ценит больше всего и хочет сохранить во что бы то ни стало? О каком риске организация беспокоиться более всего?
- Что необходимо для того, чтобы организация продолжала функционировать и не разрушилась?
- Соответствует ли антикризисный план основной цели – выживанию организации?
Практические шаги по реализации выхода из кризиса
Прежде всего необходимо сформировать кросс-функциональную антикризисную команду для понимания всей организацией негативного влияния кризиса и координации усилий. Создать рабочие группы для выполнения специализированных активностей в рамках антикризисного плана, например, регуляторные инициативы, финансы, операционные активности. Важно, что антикризисная команда должна получить полномочия на необходимые решения от руководителей организации.
Важно оценить влияние кризиса на конкретную бизнес-модель организации. Например, если вы широко представлены в регионах, и для вашей деятельности необходимы интенсивные перемещения сотрудников, или вы зависите от ситуации в пострадавших регионах (поставки, региональные центры прибыли или месторасположение ключевых партнеров) – вам следует быть более решительными в своих действиях. Необходимо провести всеобъемлющую экспертизу бизнеса и выявить критические сервисы и функции, по которым вы уязвимы вследствие кризиса, например, с точки зрения персонала, ключевых систем, партнеров или операционных узлов.
Целесообразно подготовиться к адекватной реакции на потенциальные последствия кризиса путем проактивного антикризисного планирования. Организация должна заранее выстроить планы реакции на случай отсутствия или сокращения сотрудников, закрытие территорий, разрыва цепочки поставок. По сути, надо иметь планы действий, которые немедленно запускаются при наступлении того или иного кризисного фактора. Постоянно анализировать существующие планы, политики и процедуры и быть готовым их адаптировать в случаях появления различных угроз с целью защиты людей, репутации, стратегии и прибыли.
Как трансформировать бизнес
Очевидно, что это рекомендации, в том числе, и на будущее - как быть готовым к любому кризису и повысить устойчивость организации. Насущный вопрос состоит в определении плана действий сегодня, когда бизнес ищет пути либо восстановления, либо трансформации после того удара, который нанес режим ограничительных мер в ситуации пандемии. По опыту ведения бизнеса в течение трех предшествующих кризисов – 1998, 2009 и 2014 годов, несмотря на различия их природы и последствий, принципиально важным представляется принять меры в трех направлениях: маркетинг, финансы, персонал.
Маркетинг (с точки зрения холистического взгляда на предмет) должен провести срочную ревизию маркетингового плана по стандартной схеме, включая анализ всех интегрированных элементов: портфеля, цены, продвижения, каналов коммуникации и сбыта. Главная задача – определить четкие инвестиционные фокусы для обеспечения выживания компании и потенциальные ниши для дальнейшего развития. Планирование на данном этапе может быть значительно короче по времени, каждый шаг должен быть оценен и, в случае выявления ошибки – немедленно принято иное маркетинговое решение.
Финансам необходимо провести ревизию коммерческих и закупочных политик, базы поставщиков и клиентов, цепочку товарных запасов, валютную и кредитную структуру бизнеса, страховые политики. Здесь фокус требуется сделать на обеспечении и стимулировании платежей от клиентов, сохранении наиболее надежных партнеров, сокращении товарных запасов, обеспечении максимальной безопасности финансовой деятельности.
В работе с персоналом важно управлять двумя элементами: ресурсами и культурой. Необходимо оперативно проанализировать и принять необходимые организационные решения относительно сохранения корневых для бизнеса структурах и ресурсах и сокращения расходов на вспомогательные или перспективные функции. При этом равнозначна внятная и определенная коммуникация с сотрудниками относительно происходящего, постановка конкретных целей в любом моменте времени.
Важно принять, что в кризисной ситуации принципиально меняются ожидания от лидера. Команда и организация ждут определенности, решительности, взятия на себя ответственности за трудные решения, «присутствия» с командой, коммуникации с внешними партнерами и клиентами. Лидер как профессиональный управленец и, одновременно, источник определенности – руководитель такого профиля в сложной ситуации, с моей точки зрения, будет наиболее эффективным для антикризисного управления.
Читайте также: 5 вопросов себе о наследстве и преемнике