У меня в компании в требованиях на позицию менеджера первым пунктом написано "Суперпозиция знаний и навыков подчиненных". Круто, да? И швец, и жнец, и на дуде игрец. Если у вас так же, то не удивляйтесь, что приходящие менеджеры не принимаются командой и выпадают в осадок, видя, какие требования к ним предъявляются.
Но если задуматься и экстраполировать это выше. Неужели генеральный директор должен знать и уметь всё, что делают подчинённые? Если бы дело обстояло так, в мире бы не было генеральных директоров.
Тренер Леонеля Месси (многократно лучшего футболиста мира) не играет в футбол лучше Леонеля Месси. Вы вообще знаете, кто такой Сетьен Кике? Сомневаюсь)
Алекс Фергюссон (один из лучших футбольных тренеров всех времён) не был выдающимся футболистом, но завоевал столько трофеев, что о его достижениях мечтает каждый тренер в мире, а Королева Англии удостоила его титула рыцаря.
Не пытайся быть лучше всех
Не надо думать, что чтобы управлять, надо быть идеальным. Или лучшим.
На заре становления IT-сферы в Беларуси практически все менеджеры - это были выходцы из технарей.
Становишься классным технарём и хочешь расти - тебя повышают до лида, потом - до менеджера.
В итоге мы потеряли большое количество отличных технарей и получили крайне малое количество хороших менеджеров.
Сейчас отрасль приходит к пониманию: ты управляешь командой разработчиков не потому, что ты - лучший разработчик. Это другая роль. Другие навыки.
Лучший способ подорвать доверие команды — пытаться изображать, что ты знаешь все ответы.
Будь честным с командой в том, что ты знаешь, а чего - нет. Спрашивай совета - технари это любят.
Но оставлять более технически подкованных членов команды без руководства, надеясь, что "они опытные" и "сами справятся" - не лучшая идея. Тебе надо вникать хотя бы поверхностно, тебе надо уметь направлять (или как это сейчас модно оговорить - фасилитировать).
Твои инструменты - это вопросы а-ля: "Почему это лучшее решение?", "Какие альтернативы рассмотрели?", "Какие плюсы и минусы у обоих вариантов?"
Иногда те, кто считают себя слишком умными, не замечают очевидных альтернатив. Им надо помочь.
Покажи, чем ты можешь быть полезным
Может быть ты можешь оградить команду от бюрократии. Может быть ты можешь вдохновить людей, уберечь их от выгорания, настроить команду на конкретную цель, сфокусировать внимание (технари очень любят распыляться и делать то, что нравится им, а не то, что необходимо проекту). Есть куча обязанностей, которые ты можешь делать, а для технарей они непонятны, не видны, неприемлемы. Вот лишь несколько примеров:
- Технари не любят бюрократию и будут крайне благодарны, если ты их оградишь от неё
- Люди склонны терять фокус, сбиваться с приоритетов, не все умеют вообще их расставлять. Ты можешь направлять и помогать им в этом.
- Чем крупнее проект - тем больше политики, больше взаимодействий, проблем с заказчиком. Огради своих людей от этих проблем. Ты - первая линия обороны (спасибо за эту метафору одной из моих менеджеров-нетехнарей). Именно ты можешь оградить команду от глупых вопросов и плохих идей, подстраховать и постелить соломку.
- Команда должна становиться командой, и этот процесс надо направлять, сплочать, знакомить, делать так, чтобы приход новичков проходил гладко (и в проектном, и в человеском смысле), а команда принимала.
- Проект должен идти долго. И идти он долго должен потому что идёт успешно. И это твоя забота.
- Если работает несколько команд, то ты должен бороться за то, чтобы именно твоей команде доставались самые интересные задачи.
- Ты должен повышать видимость команды, заметность результатов её работы, защищать её.
- И т.д. Дел, на самом деле хватает )
Но без технического бэкграунда даже эти обязанности будет выполнить сложно. Потому - работай в паре с технарём. Первый, чьей поддержкой надо заручиться - технический лидер. Это - твоя опора. Не наладив отношения с ним, вряд ли получится что-то путное.
Алекс Фергюссон не разбирался в физ. подготовке. Потому он нанимал себе в помощники тех, кто знает в этом толк, и они делали эту работу за него. А Алекс только пожинал плоды. Арсен Венгер (тренер, почти утопивший Арсенал) в начале карьеры разбирался в физ. подготовке, но со временем отстал (к вопросу о том, можешь ли ты всегда быть лучшим). И вместо того, чтобы положиться на профессионалов - полагался во всём на себя и свои знания и навыки. В результате у команды было больше всего травмированных, а защита, тренировку которой он не хотел никому отдавать, была просто дырявой.
Нанимай не звёзд, а правильно
Как менеджер ты должен максимально увеличивать пользу своей команды. Пользу для заказчика, для компании, для самой команды.
Одной из самых больших ошибок менеджеров является найм "контролируемых" сотрудников. Твоя задача не брать тех, кем легко управлять, а тех, кто будет приносить лучший результат, кто будет увеличивать полезность.
Отдельно хочется сказать про "токсичных" сотрудников. Таких в команде быть не должно. Даже если сотрудник супер-звезда и закрывает работу половины отдела. Он подавляет отдел, не даёт другим развиться и разрушает команду изнутри. Избавляйтесь от таких немедля.
Перспективы и потенциал сотрудника важнее его знаний и опыта.
Собеседуй не знания, собеседуй мышление. И требуй этого от своего технического лидера. Стандартные опросники, знание всех алгоритмов, не так важны (если вы не компания, специализирующаяся на этом, но это совсем другая история). Ответы на вопросы можно выучить, алгоритмы посмотреть. Мышление и человеческая адекватность - это то, что не приобретёшь быстро.
Помни, что ты - это сумма людей из твоей команды. И сумма должна быть больше слагаемых. Если у тебя этого не получается, значит ты делаешь что-то не то.
Команда Лестер чуть не вылетела во второй дивизион, а на следующий год, почти не меняя состава, не купив ни одной звезды, но поменяв тренера, стала чемпионом Англии. Из команды звёзд редко получается команда звезда.
Я уже давно не технарь, у меня в команде ребята лучше меня. Мне с этим очень повезло. И только благодаря этому моя Команда растёт, развивается и переживает все кризисы.
Помни, то, что ты совсем другой, это твоя сила, а не недостаток.
Спишемся.
Ваш Слишком бодрый менеджер.