Можно ли создать команду мечты – эффективную и увлекающую своими идеями всех участников? Вдохновляющую развиваться и становиться сильнее без волшебных пинков от ее лидеров?
Или это желание – очередная иллюзия для уставших руководителей, мечтающих хотя бы просто о конструктивном взаимодействии сотрудников? Разберемся в этом вопросе вместе.
Нужны ли сотрудникам командные отношения?
Ежедневно люди проводят на работе большую часть своего времени. Выполняют
множество функций – когда-то успешно, когда-то не очень. Ждут признания от руководителей и коллег, идут домой и возвращаются утром. Так рабочее колесо крутится безостановочно.
Я часто задаю своим клиентам вопрос: "Какие минуты на работе были для вас по- настоящему незабываемыми?".
И часто слышу похожие ответы про:
- интересные совместные проекты,
- общие слаженные действия с успешными результатами в финале,
- истории совместного успеха или преодоления сложностей,
- ощущения себя частью чего-то большего, чем может являться каждый по отдельности.
Вывод: люди чаще всего всегда говорят о КОМАНДЕ. О совместной работе, об едином дыхании, которое возможно лишь в дружном профессиональном «оркестре». Где каждый слышит не только свою партию, но и партии тех, кто играет рядом.
Какой тандем может считаться командой?
Людям нравится ощущать себя командой – это факт. Но иногда даже самые опытные лидеры не до конца осознают, что позволяет группе хорошо работающих людей чувствовать себя КОМАНДОЙ.
В реализации этой идеи много важных критериев, выработка которых вызывает сложности у руководителей. Многим кажется, что создать команду – архи сложная задача. Что нельзя рассчитывать на инициативность и самостоятельность сотрудников, а также на их коммуникативную зрелость. И что человеческий фактор определяет слишком многое.
Итог: «пусть четко работают под моим руководством и хотя бы делают то, что нужно мне».
Возможно, эти сложности есть. Но, если четко следовать командным критериям, потратив время на их определение, то шанс создать увлекательнейшую командную игру велик. А не о ней ли мечтает любой развивающийся сотрудник?
Каковы командные критерии?
1. Совместно выработанное единое видение и общая командная "хартия":
- Кто мы такие? Какие мы?
- Зачем? Ради чего мы вместе? Почему нам это интересно? Ради чего стараемся? Предлагаю убрать, так как повторяет по смыслу «Какова наша цель, ради какого будущего мы собрались?
- Почему для нас важно то, что мы делаем? Почему то, что мы делаем, важно для других? Кто выигрывает от нашей работы?
- Какие способности и компетенции реализуем и в чем хотим развиваться?
- Какова наша цель? Как она звучит для каждого? Чем она вдохновляет?
- Ради какого будущего собрались? Как оно выглядит? Когда мы этого достигнем?
- Как преодолеваем сложности? На что опираемся?
- Как взаимодействуем между собой? Как выглядят важные договоренности?
- Как их соблюдаем?
2. Доверие к профессиональным действиям друг друга:
- В чем каждый из нас по-настоящему силен?
- Почему мы интересны друг другу?
- Чем каждый может восхищаться в профессионализме друг друга?
- Как это влияет на общий уровень?
- Что дает каждому профессионализм другого? Чему можем учиться друг у друга?
- Каких компетенций нам может не хватать?
- Как можем их вырабатывать в совместной деятельности?
3. Постоянная обратная связь на всех уровнях взаимодействия:
- Как мы замечаем слабые места?
- Как и в каком формате говорим об этом друг другу? На что прежде всего обращаем внимание?
- Какие вопросы обсуждаем в первую очередь?
- Как принимаем обратную связь? Что делаем с информацией?
- Как узнаем, что двигаемся в выбранном направлении? Как сверяемся с целями и критериями? Как часто?
- Что делаем, когда кто-то нарушает договоренности? Как показываем друг другу зоны развития?
4. Совместные принятия решений по оговоренным вопросам:
- Что такое для нас мыслить в "мы" формате?
- Как можем этим руководствоваться в принятии решений?
- Что самое главное в совместном принятии решений? Каков фокус внимания?
- Что делаем, когда мнения расходятся, а решение надо принять? На что ориентируемся? Как выстраиваем диалог?
Вопросов много, и они непростые. Но позволяют создать действительно самомотивированную, сплоченную команду, гибко реагирующую на организационные изменения. Даже если часть этих вопросов держать в поле зрения, то можно постоянно корректировать направление движения и сверять свои действия с общими целями. А это крайне важно для командной работы.
Что делать руководителю, чтобы стать командным лидером?
Я не знаю ни одного руководителя, который не мечтал бы о результативной команде. Но, к сожалению, я знаю много руководителей, не готовых меняться, чтобы научиться не просто набирать, но и создавать команду, управляя ее потенциалом. Это их личный выбор. Искренне желаю им пересмотреть свои позиции. Некоторые знают, как - и это кажется им очень сложным. Да, все что связано с управлением, нелегко. А некоторые не знают, с чего начать и за что браться.
Я составила список вопросов. Ответьте на них, чтобы понять - с чего начинать, что делать и чему учиться:
- Кем я хочу быть для своей команды? Кто я как командный лидер? Какие компетенции для этого мне нужны? Как я могу их развить? Кто мне в этом может помочь?
- Как научиться видеть потенциал и успехи людей, помогать им видеть друг друга через призму возможностей? С чего начать в этом вопросе? Как показывать людям их зоны роста, поощрять к развитию? Как давать качественную лидерскую обратную связь?
- Как фокусироваться на общих целях и прояснять их? Как инициировать этот процесс? Как быть максимально "прозрачным" в поведении и открытым в информировании? Как этому научиться?
- Что может стать ограничителями в этом, и как с ними работать? Что поддержит мою лидерскую уверенность? Как командное лидерство выглядит на практике? В каких конкретных ежедневных действиях это выражается?
- От кого ждать обратную связь мне, как командному лидеру? В каком формате? Как мне ее принимать?
- Что будет моим первым шагом на пути к реализации задуманного?
С ответами на эти вопросы вы сможете создать свою личную стратегию и бизнес-план под названием «Как я создаю команду?». Но я убеждена, личный коуч необходим каждому руководителю для максимальной эффективности в решении этих задач.
Как долго мы собираемся быть командой?
Работа в команде – навык, которому сотрудники учатся совместно. Чем выше желание команды и ее руководителя, тем выше вероятность успеха. Всегда волнует вопрос: «Надолго ли мы вместе?». У каждой команды есть своя «линия жизни», периоды эйфории и особого вдохновения в отношении друг друга, периоды прохладного конструктивизма и кризиса, периоды непонимания и время выхода на новый качественный уровень. Тот самый «прорыв», который оказывается целителен для всей команды.
В схеме это может выглядеть так:
За этой схемой целая жизнь, неустанная работа каждого члена команды и, прежде всего, ее лидера. Четкое понимание руководителя
- как создаются все этапы,
- какие сложности и «легкости» каждого из них,
- что делать на последнем этапе,
- как полноценно использовать весь накопленный командой потенциал.
Фокус внимания сосредоточен в точке, где команда сможет видеть одновременно и прошлый накопленный опыт, гибкость настоящего момента, и стратегию будущего, ради которого команда и добивается желаемого.
В резюме я хочу сказать: несмотря на сложности «совместной жизни» и природную разницу друг друга, самое большое удовольствие доставляют совместные свершения. Быть командой не просто, но очень здорово. И уж точно есть смысл этому научиться!
Если вы хотите начать уже сейчас изменения, начните с курса
«Стержневые компетенции лидера. 4 точки устойчивости»
Курс в соавторстве двух прекрасных женщин: Натальи Сухаревой @natalya.sukhareva, предпринимателя, совладелицы сети клиник «Здравица», бизнес-блогера, спикера конференций по вопросам ценностного управления и коучем PCC ICF, психологом, автором мастер-классов для руководителей и не только, блогером Юлией Булгаковой @juliabulgakova.