Научиться побеждать в XXI веке
Представьте себе компанию, в которой генеральный директор половину рабочего времени посвящает общению с пестрой группой сотрудников из разных отделов. Фирму, в которой люди сами решают, к какому проекту им присоединиться. Большую корпорацию, в которой каждое подразделение само определяет, как ему работать и сколько платить работникам. Наконец, коллектив, в котором работники могут уволить шефа. Звучит невероятно, но именно так уже сегодня устроено управление персоналом в некоторых компаниях, и эти компании задают тон всему рынку.
Google, Apple и Facebook сделали ставку на таланты — и благодаря умению находить, привлекать и вознаграждать лучших из лучших эти компании уверенно прогрессируют в период экономической нестабильности. Volvo вернулся в строй престижных марок авто за счет необычной кадровой стратегии. AT&T тратит сотни миллионов на обучение персонала и ясно видит, что эта политика выгодна.
Переведя компанию на работу по модели «талант на первом месте», вы получите невиданное конкурентное преимущество, создадите эффективный бизнес-инструмент, который будет решать любые задачи, вытаскивать компанию из ям и вести к вершинам просто потому, что у вас будут самые лучшие кадры. Соревнуются не компании, соревнуются люди, уверены авторы Talent Wins. Эта книга научит вас управлять человеческим капиталом так же эффективно, как финансовым, и станет пропуском к большому успеху в XXI столетии.
Таланты — самый ценный актив компании
В современной модели конкуренции решающим фактором стал человеческий потенциал. За соревнованием компаний и столбцами цифр кроется состязание талантов, которые обеспечивают прорывы и долгосрочное процветание. Однако управление в большинстве фирм до сих пор организовано так же, как десятилетия назад: на первом месте финансовые показатели, клиенты и сделки, а работа с персоналом воспринимается как вспомогательная.
Чтобы победить в конкурентной борьбе, нужно переориентировать весь процесс управления компанией и поставить на первое, важнейшее место развитие, удержание и поиск талантов. Google, Facebook, Apple, Haier, Johnson&Johnson и другие чемпионы рыночного роста уже работают по модели «талант на первом месте». Для них человеческий капитал так же важен, как финансовый, и чтобы преуспеть в современном мире, вам нужно действовать аналогично. Опыт авторов доказывает: эту стратегию можно с успехом реализовать в любом секторе.
Каждый руководитель хорошо знает, как управлять капиталом. Чтобы управлять кадровым потенциалом компании, нужно освоить новые навыки. Вам предстоит создать среду, в которой интересы, амбиции и стремления талантливых сотрудников будут активно влиять на развитие бизнеса. Это сложная задача, но она выполнима, а главное, обеспечивает преимущество и помогает преодолеть практически любой кризис.
Семь шагов перестройки компании на модель «талант на первом месте»:
1. Создание инструментов изменений (созыв «высшей тройки», выделение 2% сотрудников, критически важных для компании, внедрение цифровых технологий в работу с персоналом).
2. Переориентация совета директоров на новую стратегию работы с талантами.
3. Перестройка ежедневной работы компании.
4. Трансформация кадровой службы в источник конкурентного преимущества.
5. Создание внутренней корпоративной среды для развития кадрового потенциала.
6. Создание системы активного поиска талантов в других компаниях и отраслях.
7. Изменение привычной схемы работы генерального директора компании.
Шаг 1. Инструменты изменений
Главная сила и драйвер перевода компании на модель «талант на первом месте» — генеральный директор. Без его личной заинтересованности, убежденности и готовности потрудиться перемены невозможны. Но также необходимы инструменты, которые обеспечат эффективное внедрение изменений:
• «высшая тройка», включающая гендиректора, финансового директора и директора по персоналу;
• критически важные для компании сотрудники (их примерно 2%);
• современные цифровые инструменты для работы с персоналом.
«Высшая тройка». Задача этого института внутри компании — вырабатывать комплексный взгляд на развитие, на вызовы и возможности, постоянно взаимодействовать в ходе поиска и реализации новых стратегий, расширять кругозор руководителей и повышать конкурентоспособность компании благодаря гибкой и адекватной расстановке приоритетов.
Темами для обсуждения «высшей тройки» должно быть все то, что раньше гендиректор обсуждал с другими директорами по отдельности: планы продаж и структурные изменения, финансовые показатели, увольнения, назначения и долгосрочное развитие. Фактически весь спектр работы гендиректора, от оперативного до стратегического управления, должна обсуждать «высшая тройка». Важнейшие вопросы развития бизнеса почти всегда затрагивают персонал компании. Вот почему так важно участие в «тройке» HR-директора.
«Высшая тройка» встречается периодически, предположительно раз в месяц. Финансовый директор и директор по персоналу должны взаимодействовать еще теснее — их встречи могут проходить раз в 1–2 недели.
Финансовый директор и HR-директор обсуждают структуру подразделений, качество персонала компании и адекватность компенсаций, договариваются об унификации ключевых показателей для совместной оценки эффективности, оценивают необходимость реорганизаций и выделения средств на программы развития талантов и привлечение новых ценных сотрудников.
Генеральный директор заботится о повышении статуса HR-директора, который должен занять в иерархии компании место наравне с финансовым директором, и помогает двум директорам наладить рабочий контакт.
Задачу можно считать выполненной, когда руководители финансовой и кадровой служб начинают выходить с совместными инициативами, представляя их генеральному директору, — это знак того, что в компании заработал комплексный подход к управлению человеческим и финансовым капиталом.
Важнейшие 2%. Наибольший вклад в успех организации вносят 2% сотрудников. Такие ключевые специалисты заняты на самых разных участках, и их позиция в иерархии далеко не всегда показатель реальной ценности. Задача «высшей тройки» — выделить этих людей из общей массы, сделать их работу максимально комфортной и наладить тесное взаимодействие с ними.
Согласно исследованиям McKinsey, около 70% генеральных директоров имеют неверные представления о том, кто из сотрудников приносит максимальную пользу компании. Наибольший вклад часто вносят не руководители, а чуткий специалист клиентской службы, технический эксперт, который щедро делится опытом с новичками, необычайно сообразительный программист или даже человек, который просто умеет зарядить коллектив хорошим настроением.
2% — цифра приблизительная. В большой корпорации группа может быть больше, в маленькой фирме — меньше. Суть в том, что эти люди обеспечивают рост бизнеса, поэтому в модели «талант на первом месте» они играют значительную роль. Остальные 98% сотрудников также нуждаются в развитии и комфорте, но именно эти 2% станут локомотивом изменений, их стремления, амбиции и интересы определят контур развития компании и рост ее конкурентоспособности.
Выделить важнейшие 2% — нелегкая, но необходимая задача. Смотрите на реальную работу, а не на должности. Ищите неформальных лидеров. Изучайте, к кому обращаются за советом. Возможно, так вы обнаружите пробелы в своей кадровой структуре и поймете, какой именно талант необходим вам для успеха.
Ситуация меняется динамически, поэтому работа с 2% не прекращается никогда. Выявлением и курированием 2% должны заниматься все члены «высшей тройки», а не только директор по персоналу.
Цифровизация HR. Ежегодная аттестация персонала вызывает много споров. И очень хорошо, что сегодня есть более удобные инструменты, которые дают возможность собирать множество ценных данных о сотрудниках в режиме реального времени.
Постоянный мониторинг цифровых инструментов для работы с персоналом выводит кадровую службу на новый уровень. Вот лишь несколько примеров.
• Gild, Clustree, Greenhouse, Entelo, Jobvite аккумулируют резюме, социальные сети и другие публичные данные о пользователях для облегчения отбора идеальных кандидатов.
• HireVue помогает анализировать видеозаписи интервью с кандидатами.
• Koru создан для анализа корпоративной культуры и создания опросников, которые помогают определить самых подходящих претендентов на должности в компании.
• VoloMetrix отслеживает электронную переписку сотрудников, благодаря чему можно выделить работников, которые пользуются влиянием в своем подразделении и активно взаимодействуют с коллегами из других служб и отделов.
• Мобильные приложения позволяют в реальном времени получать данные о перемещениях персонала, встречах и решаемых задачах. Внося в приложение данные о текущих задачах, тренингах, рабочем времени, уровне квалификации, запрашивая друг у друга обратную связь после проведенного совещания, сотрудники сами создают массив данных, который заменяет громоздкую и нервирующую процедуру аттестации.
• Harry’s — инструмент, который собирает данные с инфракрасных камер и показывает, какие места в офисном пространстве самые популярные у персонала, а какие пустуют.
• Humanyze помог крупному международному банку понять секрет успеха одних отделений и отставания других: сотрудников попросили надеть bluetooth-бейджи, которые показали, что лучше всего работа идет там, где люди теснее общаются.
Существуют также инструменты для отслеживания, кто из сотрудников готовится уволиться и почему.
Именно так Google понял, что слишком короткий декретный отпуск побуждает женщин покидать компанию, и резко снизил текучесть кадров, увеличив оплачиваемый срок по уходу за ребенком с трех до пяти месяцев.
Идеальный выбор для перевода компании на новый режим работы — создание единой цифровой платформы, которая будет аккумулировать все данные о персонале и финансах компании. Переход на такую платформу, унификация показателей требуют значительных временных и финансовых затрат.
В корпорации PepsiCo, в которой работают более 260 тысяч человек по всему миру, переход на цифровую платформу занял более пяти лет.
Однако когда этот процесс завершен, работа с персоналом поднимается на уровень, который раньше был немыслим. Кадровая служба превращается в полноценное бизнес-подразделение, которое вносит реальный и исчисляемый вклад в развитие компании.
Чтобы ускорить процесс, увяжите оплату с информацией в системе: люди охотно позаботятся о наполнении новой базы данных, чтобы получить зарплату.
Шаг 2. Переориентация совета директоров на новую стратегию
Совет директоров (или иной руководящий орган) должен поддержать модель «талант на первом месте», помочь компании перейти на новые рельсы.
Эта перестройка осуществляется сверху вниз, и генеральный директор компании должен убедить руководящих сотрудников в преимуществах нового подхода.
Заставьте людей принять новую стратегию и сфокусироваться на талантах как ключевом активе компании, чтобы получить поддержку в развитии и мотивации важнейших 2%, создании оптимальной корпоративной культуры и рекрутинге лучших специалистов.
Заново познакомьте совет директоров с вашим HR-директором. Конечно, они его знают, но как человека, который помалкивал при обсуждении важных вопросов. Теперь все изменилось. Донесите эту мысль.
Реорганизуйте руководящий орган и создайте комитет по человеческому капиталу. Если подобный орган в компании уже существовал, важно сменить название, это станет символом начала нового этапа и появления новых приоритетов. Каждое совещание в этом комитете должно начинаться с обсуждения кадровых вопросов и поиска лучших решений для развития компании.
Определите новые приоритеты. Отныне первый вопрос, который будет открывать все совещания руководства, — это преемственность руководства, второй — благополучие важнейших 2% коллектива и третий — разнообразие.
Для благополучия компании важно иметь длинный и короткий списки кандидатов на пост генерального директора. Эти списки могут меняться, но внимание к этой теме позволит, с одной стороны, держать в поле зрения все таланты, которые есть внутри компании и на рынке, с другой — внимательно относиться к стратегии, корпоративной культуре и качествам, которыми должен обладать идеальный руководитель. Не говоря уже о том, что фирма не останется без руководителя, если что-то случится с действующим гендиректором.
Состояние важнейших 2% персонала нужно подробно оценивать минимум раз в полгода. Совет директоров должен четко понимать, какова репутация компании как работодателя, и принимать меры, чтобы у нее была слава работы мечты. Также участники совета должны стать рекрутерами компании и помогать формировать списки потенциальных кандидатов на 25 важнейших позиций в компании.
Соответствие кадрового капитала компании глобальным демографическим трендам — залог длительного успеха. Невозможно преуспеть в далекой перспективе, игнорируя факт, что сегодня появляется все больше талантливых специалистов женского пола. В национальных подразделениях должно быть достаточно местных сотрудников.
Представьте новую стратегию компании стейкхолдерам. Акционерам, биржам, экспертам по рынкам — всем им придется объяснить, что ваша компания выбрала новую стратегию «талант на первом месте» и намерена добиваться успеха, сделав ставку на максимальное развитие человеческого потенциала и активно нанимая лучших специалистов.
Репутация звездных компаний помогает Apple, Facebook и Google переживать периодически случающиеся неприятности. Рынок верит: несмотря ни на что, в итоге эти ребята добьются успеха, потому что за их названиями стоят не только цифры, но и таланты.
Шаг 3. Перестройка ежедневной работы
Универсальной модели, заменяющей традиционный подход к управлению, не существует. Но есть три важных качества, которыми должен обладать современный менеджмент в корпорации, ориентированной на таланты.
Гибкость. Структура, отвечающая требованиям сегодняшнего дня, должна иметь несущий «скелет», дополненный подразделениями и группами, создающимися под конкретный проект или направление. Они могут существовать от нескольких недель до нескольких лет, но их нужно расформировывать сразу, как только поставленная задача решена.
Эта тактика помогла Facebook пережить переход на мобильную версию: поняв, что приложение вышло слабым, в компании на время резко усилили мобильное направление и в результате вместо уже предреченной гибели добились роста числа пользователей.
Для управления такой гибкой структурой нужны очень сильные менеджеры и постоянная работа с неформальными лидерами. Лучший менеджер — тот, кто стремится быть менеджером, а не узкий специалист, который стал руководителем, просто получив повышение за заслугу. Поэтому компания должна быть готова мотивировать сотрудников по-разному: одних повышая и делая менеджерами, другим предоставляя право заниматься любимым делом и повышая оплату, с тем чтобы их не переманили конкуренты.
Разрыв в уровне оплаты между рядовым сотрудником и «звездой» в Google может достигать 100 раз.
Ориентация на платформы. Гибкая структура делает особенно важным качество взаимодействия команд. Облегчить и улучшить его помогают платформы, с помощью которых менеджеры могут быстро перераспределять ресурсы и формировать команды из постоянных офисных сотрудников, специалистов на удаленке, фрилансеров, советников, подрядчиков и даже роботов. Цель такой перетасовки — максимальное использование потенциала каждого члена команды и предельная гибкость сервиса для потребителей.
Благодаря использованию платформы McKinsey может одновременно эффективно вести более 5 тысяч проектов, привлекая к участию в командах примерно 1800 специалистов, работающих в разных уголках планеты.
Внимание к смыслу работы. Главным ориентиром должно быть решение, а не прибыль. Осознанная миссия, которую разделяют сотрудники, становится мощной объединяющей силой, которая мотивирует таланты и помогает им раскрывать личный потенциал на благо компании.
Согласно исследованиям Gallup, стремление находить смысл в своей повседневной работе — самый большой сдвиг, который произошел с людьми за последние 30 лет.
Группы помогают и здесь: руководство должно поддерживать связь с формальными и неформальными лидерами, чтобы адекватно оценивать уровень вовлеченности и принимать меры для его повышения.
Для эффективного управления гибкой структурой с приоритетом на развитие талантов также понадобится четкая картина всех процессов (взаимодействие подразделений и сотрудников, точки принятия решений, формальное и неформальное лидерство — предмет постоянного внимания «высшей тройки») и внимание к стилю общения в компании, который должен обеспечивать свободный обмен мнениями и идеями. HR-директору также стоит поручить изучение конкурентов, чтобы не пропустить появление интересных трендов в менеджменте и возможность переманить лучших специалистов.
Шаг 4. Трансформация кадровой службы в источник конкурентного преимущества
Поставив талант на первое место, компания меняет и статус кадровой службы, и ожидания от нее. HR, который занят раскрытием человеческого потенциала, развитием, мотивацией, поиском оптимальных сочетаний специалистов и рекрутингом новых талантливых людей, должен стать источником ключевого конкурентного преимущества.
Проведенное Korn Ferry исследование 7 тысяч руководителей компаний показало: 83% из них не уверены, что их HR-служба способна эффективно решать нужные задачи.
Чтобы управление человеческим капиталом компании стало фактором успеха, нужно реформировать кадровую службу. Двигателем этого процесса должен быть сам генеральный директор компании — без его настойчивого участия реформа провалится.
Убедитесь, что ваш HR-директор соответствует новым требованиям. Чтобы занять такое важное место в компании, HR-директор должен, по сути, быть не администратором, а бизнесменом: хорошо разбираться в деятельности фирмы, понимать направления ее развития, предугадывать потребности в талантах из смежных сфер, ориентироваться в современных цифровых технологиях в кадровой сфере. Кроме того, он должен владеть искусством разбираться в людях и предлагать работу, подходящую их талантам; иметь чутье на неполадки в рабочих процессах и грядущие успехи; быть любознательным, решительным и ответственным, проявлять лидерские качества, не стремясь к захвату власти и микроменеджменту, уметь вдохновлять, помогать людям развиваться, быть командным игроком и не бояться отстаивать свою точку зрения перед вышестоящими.
Включите в HR-команду аналитиков и специалистов по современным технологиям. Кадровая служба должна уверенно владеть всеми цифровыми инструментами, которые применяются в компании, следить за новинками в этой сфере и грамотно анализировать данные, которые удается собрать.
HR-подразделения Google формируются на треть из классических HR-специалистов, на треть — из сотрудников консалтинговых фирм и на треть — из продвинутых аналитиков.
Использование технических новинок, по подсчетам авторов, может дать экономию на кадровой работе до 20%.
Разделите HR-команду на две группы: одна будет заниматься необходимой административной работой, другая сосредоточится на вопросах стратегии. Директор по персоналу, став участником «высшей тройки», должен посвящать не менее 70% рабочего времени стратегии, усовершенствованию структуры компании и развитию талантов. Административная работа для него должна быть сведена к минимуму.
Измените карьерные пути для сотрудников. HR-специалисты должны получить возможность переходить в другие подразделения, чтобы детально вникнуть в устройство бизнеса (с гарантией «обратного билета»); специалисты из отделов, стремящиеся достичь высот в карьере, обязаны некоторое время посвятить кадровой работе.
Создайте институт «лидеров талантов». Это люди, которые занимаются развитием персонала и чьи KPI зависят от конкретных показателей совершенствования навыков в коллективе. «Лидеры талантов» не принимают кадровых решений, но их мнение учитывается при перемещениях, увольнениях и найме. В идеале каждое подразделение компании должно иметь собственную «тройку», в которую входят его руководитель, ответственный за коммерческие показатели и «лидер талантов».
Устраните разрыв в заработной плате финансового директора и HR-директоров, если на должности директора по кадрам вы хотите видеть высокомотивированного бизнес-лидера.
По данным Korn Ferry’s Hay Group, в США директора по персоналу получают в среднем на 60% меньше финансовых директоров.
Шаг 5. Создание внутренней корпоративной среды для развития кадрового потенциала
Чтобы создать в компании среду, которая способствует максимальному раскрытию талантов, нужно сделать три шага:
1. Откалибровать самых талантливых сотрудников с помощью имеющихся цифровых инструментов и еще раз проверить, насколько их текущая работа позволяет им реализовать себя.
2. Проверить все давно утвержденные процессы управления кадровым потенциалом, системы мотивации и уровень компенсаций сотрудников на соответствие современным требованиям.
General Electric, Microsoft и Netflix уже отказались от ежегодных кадровых отчетов. Zalando использует большие данные для постоянного сбора обратной связи внутри компании и оценки сотрудников в режиме реального времени. Многие высокотехнологичные компании поощряют своих сотрудников акциями, чтобы повысить их заинтересованность в рыночном успехе. Также в Кремниевой долине считается нормальным, если талантливый разработчик зарабатывает больше, чем его начальник.
3. Обновить ключевые показатели эффективности (KPI) так, чтобы они предполагали постоянное развитие сотрудников, освоение новых навыков и т. п. Обучение должно стать привычным не только для ведущих 2%, но и для всего коллектива. При этом «высшая тройка» должна четко понимать, какие тренинги необходимы персоналу и какой эффект они приносят.
В 2011 году в AT&T приняли программу обучения персонала Workforce, рассчитанную до 2020 года, — ежегодно в ее рамках на вебинары, тренинги и оплату обучения сотрудников во внешних центрах расходуется примерно $250 млн. Статистика показывает снижение текучести кадров и большее количество внутренних кандидатов на открывающиеся должности.
Шаг 6. Создание системы активного поиска талантов в других компаниях и отраслях
Прогресс стремителен и непредсказуем. Сегодня почти невозможно предугадать, в какой сфере произойдет следующий прорыв и какие вызовы он принесет. Завоевать и сохранить лидерские позиции в таком сложном динамичном мире поможет способность в каждый момент привлечь лучших специалистов из любой отрасли. Потребность в талантах растет, и кадровый голод делает войну за лучших кандидатов все более жесткой.
По данным McKinsey, 87% глобальных компаний испытывают нехватку квалифицированных специалистов, и по мере старения населения она будет только нарастать. К 2020 году дефицит квалифицированной рабочей силы составит не менее 40 млн человек.
Успешные компании уже сегодня применяют политику активного поиска кадров и используют три тактики:
1. Расширение «периферического зрения», то есть тренировка способности быть в курсе трендов и чутко следить за теми изменениями, которые могут прямо или даже косвенно отразиться на бизнесе компании. Умение понимать, какие навыки из других отраслей могут понадобиться для успешного развития, — очень полезный навык для любого руководителя. Кроме того, квалифицированные сотрудники сегодня могут находиться в любой точке мира, а значит, нужно быть готовыми к глобальным поискам идеальных кандидатов.
Работая над возвращением успеха марки Volvo, руководители компании нанимали специалистов по продажам из Google (ради перспективного планирования), компьютерщиков из Nokia (ради усовершенствования бортовой электроники), а на руководящие позиции разных уровней активно приглашали специалистов из более крупных корпораций. В период с 2011 по 2015 год в подразделения R&D (исследований и разработки) Volvo были наняты около 3 тысяч новых специалистов, которым обеспечили оптимальные условия для реализации их талантов. Инициативная группа из 30 самых активных сотрудников из разных подразделений была агентом перемен и просуществовала два года. В итоге Volvo, которой предрекали скорую гибель после покупки китайским автогигантом Geely, удалось вернуться на рынок, создав чрезвычайно успешную модель XC90.
2. Поглощения ради талантов — все чаще слияния компаний совершаются не ради продуктов или клиентской базы, а ради того, чтобы получить доступ к человеческому капиталу приобретаемой компании.
Стартап Argo AI существовал всего несколько месяцев, когда Ford объявил, что инвестирует в компанию $1 млрд в течение пяти лет. Секрет прост: этот стартап создали специалисты, которые несколько лет занимались разработкой беспилотного автомобиля для Google.
Тремя годами ранее, в 2014 году, Google приобрел за $500 млн стартап DeepMind и позволил его команде продолжать работать над проблемами искусственного интеллекта.
Если вы задумали такое слияние, HR-директор сможет:
• найти таланты и компании, к которым полезно присмотреться;
• провести кадровый аудит компании, которую планируется приобрести;
• обеспечить формирование важнейших 2% в новом коллективе после слияния;
• помочь создать новую организационную структуру и расставить сотрудников так, чтобы они принесли максимальную пользу в комфортных для них условиях;
• найти и нейтрализовать сотрудников, которые оказывают негативное влияние (они встречаются в любом коллективе, и их надо либо перевоспитывать, либо увольнять).
3. Полноправное включение HR-директора в процессы менеджмента и администрирования на этапе слияния. Практика показывает, что более половины поглощений не приносят ожидаемого результата из-за просчетов в кадровой политике и ошибок в интеграции специалистов. Чтобы слияние/поглощение прошло успешно, принимающей компании нужно досконально изучить таланты покупаемой компании, четко определить, каких именно результатов ждут от новых сотрудников, предоставить им право изменять процедуры ради пользы дела и назначить куратора из числа опытных сотрудников основной компании, который будет обеспечивать комфортную интеграцию. Если хотя бы один фактор будет упущен, риск провалить кадровую работу с новой частью коллектива резко увеличивается.
Шаг 7. Изменения в работе генерального директора
Генеральный директор — основной драйвер перестройки компании на модель «талант на первом месте». Без его участия и активной работы переход не состоится. Для того чтобы эта работа была успешной, самому генеральному директору нужно:
• научиться ставить на первое место заботу о сотрудниках, а уже потом думать о прибыли, стратегии и чем угодно еще;
• не пугаться неизбежных трений в «высшей тройке» — на то, чтобы финансовый директор и директор по персоналу стали дружной и эффективной командой, требуется время и усилия;
• минимум раз в квартал проверять благополучие важнейших 2% и включить данные об этом в отчетность;
• посвящать около 60% рабочего времени внутренним вопросам компании и лишь 40% — внешним связям и встречам;
• привыкнуть плотно общаться с важнейшими 2% сотрудников, лично обучать и мотивировать некоторых из них, постоянно находиться в поиске лучших кандидатов для своей компании (даже если до совместной работы дело не дойдет, стоит хотя бы раз в месяц знакомиться с лучшими специалистами из разных отраслей и по результатам включать некоторых в свой лонг-лист);
• относиться к компании как к живому организму, внимательно следить за переменами в коллективе, быть чутким к социальным механизмам, которые действуют внутри него;
• постоянно обучаться и вдохновлять сотрудников на саморазвитие;
• активно изучать новые инструменты для работы с сотрудниками и совместно с финансовым директором и HR-директором решать, какие из них приобретать и использовать в компании. Информация о сотрудниках из этих источников должна стать частью «информационной диеты» генерального директора;
• начиная любое изменение, сначала определяться с сотрудниками, которые будут его воплощать;
• быть гибким, избегать давления и авторитарности, стимулировать людей на раскрытие потенциала в рамках компании;
• уделять развитию сотрудников не меньшее внимание, чем финансовой отчетности и клиентам.
Этот чек-лист поможет генеральному директору сохранить фокус и не скатиться к устаревшим установкам.
10 главных мыслей
1. Компании-лидеры (Google, Facebook, Apple и др.) уже сегодня поставили талант на первое место и управляют кадрами так же внимательно, как финансами. Это дает им возможность активно конкурировать и успешно преодолевать кризисы.
2. Главная сила и драйвер перевода компании на модель «талант на первом месте» — генеральный директор. Без его личной заинтересованности, убежденности и готовности потрудиться перемены невозможны.
3. Для перестройки бизнеса на новые рельсы в компании нужно создать «высшую тройку» из гендиректора компании, финансового директора и директора по персоналу, которая будет решать все основные вопросы оперативного и стратегического управления. Статус и оплата труда HR-директора должны быть подняты на уровень финансового директора.
4. Наибольший вклад в успех организации вносят 2% сотрудников. Самые ценные сотрудники могут работать на разных участках и не иметь высоких должностей. Задача гендиректора и «тройки» — найти этих людей, сделать их работу максимально комфортной и наладить тесное взаимодействие с ними.
5. Чтобы управлять персоналом на современном уровне, нужно использовать появляющиеся цифровые инструменты сбора и обработки данных, внедрять мобильные приложения для учета рабочего времени, быть готовыми отказаться от ежегодных отчетов по развитию, заменив их более гибкими методами. Кроме того, нужно уметь предоставить разные возможности роста и оплату, которая удержит «звезд» в компании.
6. Совет директоров (или иной руководящий орган) должен поддержать модель «талант на первом месте», помочь компании перейти на новые рельсы и стать инструментом рекрутинга лучших кадров. Авторы советуют создать комитет по человеческому капиталу и «тройки» в каждом подразделении с участием руководителя, ответственного за коммерческий успех и «лидера по развитию талантов».
7. Совет директоров должен на каждом совещании обсуждать преемственность руководства, благополучие важнейших 2% коллектива и кадровое разнообразие. Это обеспечит долгосрочное процветание компании.
8. Структура современной компании должна иметь несущий «скелет», дополненный подразделениями и группами, создающимися под конкретный проект. Группы могут работать от нескольких недель до нескольких лет, но их стоит расформировывать сразу, как только поставленная задача решена.
9. Внимание к смыслу работы — настоятельное требование сегодняшнего дня. За последние 30 лет самым драматическим изменением на рынке труда стало стремление сотрудников видеть смысл в своей работе.
10. Потребность в талантах растет, и кадровый голод делает войну за лучших кандидатов все более жесткой. Чтобы выиграть в этой борьбе, нужно быть готовыми искать сотрудников в других отраслях и странах, заключать сделки слияния и поглощения ради талантов, активно интегрировать новые таланты и рачительно управлять человеческим капиталом.
Я надеюсь, что вы подпишитеcь на мой канал и поставите лайк к данной статье. Это бы смогло помочь понять мне, что моя деятельность вам интересна и мне стоит продолжать этим наниматься. Спасибо за прочтение. Хорошего дня, целую <3