Управление проектами как профессия
Примеры проектов, грандиозных и локальных, можно найти в любую историческую эпоху. Олимпийские игры, пирамиды в Гизе, издание книги для детей, Великая Китайская стена, Панамский канал, вакцина от полиомиелита, выведение международной космической станции на околоземную орбиту — все это выполненные кем-то проекты. И все они — результат применения определенных практик, принципов, процессов, инструментов и методов. В этом смысле управление проектами абсолютно не новая дисциплина. Другое дело, что вопросы о признании ее профессией и создании соответствующего свода знаний были поставлены лишь к середине XX века.
Сегодня Институт управления проектами регулярно выпускает Руководство к своду знаний. Свод знаний — сумма профессиональных знаний по управлению проектами: как зарекомендовавшие себя и широко используемые практики, так и инновационные, недавно появившиеся. Руководство выделяет ту часть свода, которая признается хорошей практикой. Это значит, что изложенные в нем знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, а в отношении их ценности, пользы и эффективности есть консенсус.
Если вам нужен навигатор по огромной территории знаний, связанных с управлением проектами, он у вас есть.
Как пользоваться Руководством: Три уровня адаптации
В основе Руководства лежит Стандарт управления проектом Американского национального института стандартов. Сам он приведен во второй части книги. Но ни Стандарт, ни Руководство не подразумевают директивного подхода: они не диктуют, какие из практик и как следует применять, а лишь описывают их.
Руководство — это не методология, а лишь база для ее создания. Процессы и методы из Руководства надо адаптировать под конкретные нужды.
Три уровня адаптации:
1. Отобрать знания и практики из Руководства для создания методологии управления проектами в определенной сфере деятельности, отрасли.
2. Приспособить знания и практики из Руководства или отраслевую методологию под конкретную организацию.
3. Адаптировать методологию управлениями проектами в организации к особенностям конкретного проекта.
Проект как он есть: основные характеристики
Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального(ой):
• продукта: как конечного, так и являющегося компонентом другого продукта, его улучшением или исправлением;
Устранение дефекта в конечном продукте.
• услуги или способности ее предоставлять;
Бизнес-подразделение, поддерживающее производство или дистрибуцию.
• результата: конечного или в виде документа (знаний);
Занятие нужной стратегической позиции — конечный результат. Результат исследовательского проекта — новые знания для определения тенденции или выгоды какого-либо нового процесса для общества.
• сочетания нескольких продуктов, услуг или результатов.
Программное приложение, связанная с ним документация и услуги службы технической поддержки.
Все это — поставляемые результаты проекта.
Характеристики проекта
1. У проекта есть начало и конец. Поэтому он всегда временный, но не обязательно краткосрочный. Поставляемые результаты проекта могут существовать и после его окончания.
Памятник существует еще долго после окончания проекта по его возведению.
Проект заканчивается, когда:
• достигнуты его цели;
• понятно, что цели не будут или не могут быть достигнуты;
• прекращено финансирование;
• больше нет потребности в нем (заказчик передумал, проект не вписывается в новую стратегию или не отвечает новым приоритетам, по мнению руководства);
• исчерпаны ресурсы — человеческие или материальные;
• есть юридические причины или целесообразность в прекращении проекта.
2. Через проекты производят изменения в компании — переход из одного состояния в другое для достижения цели.
3. Проекты позволяют создать бизнес-ценность для заинтересованных сторон — чистую выгоду, определяемую количественно. Она может быть:
• материальной: деньги, акционерный капитал, инженерные сети, основные средства, доля рынка;
• нематериальной: деловая репутация и коммерческий опыт, узнаваемость марки, общественное благо;
• и материальной, и нематериальной одновременно.
4. Проекты — это способ принятия мер в отношении влияния, оказываемого на организацию, и обеспечения ее жизнеспособности. В ответ на такое влияние и инициируются проекты, цель которых:
• обеспечение соответствия проекта нормативно-правовым, юридическим или социальным требованиям;
• удовлетворение запросов или потребностей заинтересованных сторон;
• реализация либо изменение бизнес- или технологических стратегий;
• создание, совершенствование, исправление продуктов, процессов или услуг.
Шесть ключевых компонентов проекта, результативное управление которыми обеспечивает успешное завершение проекта:
1. Жизненный цикл проекта — фазы, через которые проходит проект с момента начала и до завершения. Может быть:
• предиктивным;
• адаптивным.
В рамках жизненного цикла проекта выделяют жизненный цикл развития — одну или более фаз, которые связаны непосредственно с разработкой продукта, услуги или результата. Может быть:
• предиктивным (цикл типа водопада). Содержание, сроки и стоимость проекта определяются на начальных этапах;
• итеративным. Содержание определяется на начальных фазах. Оценка сроков и стоимости меняется в рабочем порядке. Продукт разрабатывается при выполнении повторяющихся циклов;
• инкрементным. Поставляемый результат достигается с помощью итераций, которые последовательно наращивают функциональность в рамках заданного времени;
• адаптивным — гибким (agile): итеративным или инкрементным. Содержание определяется перед каждой итерацией;
• смешанным. Сочетает предиктивный и адаптивный циклы. Предиктивный — для элементов проекта, которые хорошо изучены или имеют заранее установленные требования. Адаптивный — для элементов, которые находятся в состоянии формирования.
Наилучший тип жизненного цикла для конкретного проекта определяет команда, которая им управляет.
Жизненный цикл проекта существует независимо от жизненного цикла продукта, на создание которого направлен. Жизненный цикл продукта — это набор фаз эволюции продукта: концепция, поставка, рост, зрелость, изъятие из обращения.
2. Фаза проекта — логически связанные операции проекта, которые завершаются достижением одного или нескольких поставляемых результатов. Как правило, описываются через измеряемые и уникальные свойства: название, длительность, критерии перехода в данную фазу и пр. А называются по наименованию работ, которые в этой фазе выполняются: разработка концепции, строительство, прототипирование, анализ контрольных событий и пр.
Фазы могут быть последовательными, итеративными или накладываться друг на друга.
3. Ворота фазы — точка, в которой исполнение и прогресс проекта сверяются с документами проекта и бизнес-документами и проводится анализ. В рамках анализа в конце фазы принимается одно из следующих решений:
• перейти к следующей фазе;
• перейти к следующей фазе с изменениями;
• завершить программу или проект;
• остаться в данной фазе;
• повторить фазу или некоторые ее элементы.
4. Процессы управления проектом — систематические последовательные операции для достижения конечного результата (выхода). Каждый процесс производит один или несколько выходов от одного или нескольких входов:
• либо вход в другой процесс;
• либо поставляемый результат проекта или его фазы.
Три категории процессов:
• Применяемые единожды или в определенные моменты.
Разработка устава.
• Выполняемые периодически по мере необходимости.
Приобретение ресурсов.
• Реализуемые постоянно на всем протяжении проекта.
Определение операций.
5. Группа процессов управления проектом — процессы управления, логически объединенные исходя и целей, на которые направлены:
• инициация;
• планирование;
• исполнение;
• мониторинг и контроль;
• закрытие.
При этом процессы могут быть связаны между собой независимо от того, к какой группе принадлежат. В частности, конечный результат одного процесса может стать входом другого, даже если он находится в иной группе. Группы — это не фазы.
6. Область знаний по управлению проектом — выделенная область управления проектом, которая включает процессы, необходимые для достижения определенной цели. Руководство определяет 10 областей знаний, которые используются практически постоянно в большинстве проектов. Но потребности конкретного проекта могут диктовать использование дополнительных областей знаний.
Если речь идет о строительстве, не обойтись без таких областей знаний, как финансовое управление и управление техникой безопасности и охраны здоровья.
Три сценария управления проектом:
• В рамках портфеля. Задача управления портфелем — обеспечить его соответствие стратегии организации за счет выбора правильных программ и проектов, приоритизации работ и выделения необходимых ресурсов.
• В рамках управления программой. Управление программой обеспечивает согласование ее компонентов друг с другом и контроль взаимозависимостей с целью реализации выгод, которые были бы недоступны при управлении проектами по отдельности.
• Как самостоятельным проектом. Управление проектом сосредоточено на достижении целей и задач организации.
Бизнес-документы и документы управления проектом
Бизнес-кейс, как правило, разрабатывает спонсор проекта. Задача руководителя проекта состоит в том, чтобы бизнес-кейс, план управления выгодами проекта, устав проекта и план управления проектом были согласованы друг с другом и с целями организации.
Факторы, определяющие успешность проекта:
• Время.
• Стоимость.
• Содержание.
• Качество.
• Достижение целей проекта.
Проект может быть успешным с точки зрения содержания, расписания и бюджета, но неуспешным с точки зрения бизнеса. Кроме того, мнения разных заинтересованных сторон о том, как будет выглядеть успешное завершение проекта и какие именно факторы наиболее важны, могут различаться. Поэтому важно их согласовать и четко определить в документах цели проекта и способы их измерения.
Среда проекта
Проекты инициируются и выполняются не в пустоте и испытывают воздействия среды двух категорий:
Факторы среды предприятия (ФСП). Это условия, которые влияют на проект, но не находятся под непосредственным контролем его команды.
Активы процессов организации (АПО). Это специфичные процессы, политики, процедуры и базы знаний, используемые организацией. Для организации они являются внутренними, поэтому команда проекта может вносить в них обновления и дополнения. Но важно понимать, что процессы, политики и процедуры по отношению к самому проекту все равно внешние и обновлять их команда проекта может только с соблюдением правил, принятых в организации. База знаний может обновляться на всем протяжении проекта за счет использования его информации.
В частности, значительную роль в жизненном цикле проекта играет организационная система, в рамках которой он выполняется. Именно она определяет властные полномочия, влияние, интересы, компетентность и политические возможности людей, действующих в ее рамках.
Принципы, относящиеся к системам:
• Система имеет динамику, которая определяется взаимодействием между ее компонентами.
• Можно оптимизировать как компоненты системы, так и саму систему, но не одновременно.
• Реакция системы непрямолинейна: изменение на входе в систему не производит прогнозируемого изменения на выходе из нее.
• Когда внутри системы и на ее стыке с окружающей средой происходят изменения, ее компоненты адаптируются, усиливая динамику.
За систему отвечает руководство организации, которое изучает оптимизационные компромиссы между ней и ее компонентами в целях достижения наилучших результатов для организации. Итоги такого изучения оказывают влияние и на проект, поэтому руководителю важно их учитывать, принимая решение о путях достижения целей проекта.
К системным факторам относят, в частности:
• элементы управления — компоненты, которые включают в себя основные функции или принципы общего управления в организации: дисциплина поведения, единоначалие, единство руководства, приоритет общих целей над индивидуальными, оптимальное использование ресурсов, четкие каналы коммуникации и т. п.;
• модель руководства, в рамках которой в организации осуществляются властные полномочия. Включает в себя правила, политики, процедуры, отношения, системы, процессы. Влияет на то, как устанавливаются и достигаются цели организации, мониторятся и оцениваются риски, оптимизируется исполнение;
• тип организационной структуры. Нет структуры, которая бы целиком подходила каждой организации. Любой тип все равно оптимизируется для конкретной компании с учетом многих переменных: степени согласованности с целями организации, возможностей делегирования, назначения ответственности, уровня эффективности и результативности контроля и пр. Поэтому выбранная организацией структура всегда уникальна.
Руководитель — ведущая роль в управлении проектом
Чаще всего руководитель работает над проектом с момента его инициации и до закрытия, но может привлекаться и на других этапах, например к оценке и анализу еще до инициации проекта или к реализации бизнес-выгод проекта после его завершения. В разных организациях роль руководителя проекта неодинакова, поскольку адаптируется под их особенности.
Если функциональный руководитель обеспечивает надзор за работой функциональных или бизнес-подразделений, а операционный руководитель — эффективность бизнес-операций, то руководитель проекта обеспечивает руководство командой и достижение целей проекта.
Для управления проектом руководитель действует на разных уровнях.
1. На уровне проекта:
• управляет командой для достижения целей проекта и удовлетворения ожиданий заинтересованных сторон;
• балансирует ограничения проекта с имеющимися ресурсами;
• выстраивает коммуникацию между спонсором проекта, членами команды и другими заинтересованными сторонами: доводит указания, представляет общее видение успеха и др.;
• балансирует противоречащие цели заинтересованных сторон проекта для достижения консенсуса (заинтересованные стороны поддерживают решения и действия по проекту даже тогда, когда полное согласие отсутствует).
2. На уровне организации:
• инициативно взаимодействует с другими руководителями проектов для удовлетворения различных потребностей своего проекта и защиты его интересов;
• ведет работу со спонсором проекта для решения внутренних политических и стратегических проблем;
• расширяет компетенции и возможности управления проектами в организации в целом и участвует в передаче соответствующих знаний.
3. На уровне отрасли:
• получает и изучает информацию о текущих тенденциях, анализируя, как они влияют на проект.
4. На уровне профессиональной дисциплины:
• поддерживает уровень профессиональной квалификации и передает соответствующие знания и опыт другим специалистам профессии;
• участвует в обучении и развитии сотрудников в профессии управления проектами, в смежных (системная инженерия, управление конфигурацией) и других профессиях (информационные технологии, авиакосмическая отрасль).
Роль руководителя проекта сравнима с ролью дирижера большого оркестра, под управлением которого могут быть более 100 музыкантов, играющих на 25 видах инструментов. Есть струнные, деревянные и медные духовые, ударные. Среди струнных — скрипки, виолончели и контрабас. Среди деревянных духовых — флейты, гобои, кларнеты, фаготы и т. д. Каждый из музыкантов играет свою партию. А дирижер отвечает за их совместную игру, за то, как они отыграют концерт.
Дирижер не должен уметь играть на всех инструментах. Но ему не обойтись без понимания музыки и опыта в этой области. Иначе ему не сформировать видение успешного исполнения концертной программы и не донести его до музыкантов, не определить достаточного количества репетиций и не понять, кто из музыкантов и когда должен быть задействован.
Главный инструмент, который помогает дирижеру управлять, планировать и координировать, — это коммуникации. Он использует письменные коммуникации — программу концерта, расписание репетиций и выступления, ноты, а также коммуницирует с помощью дирижерской палочки и различных движений тела в режиме реального времени.
Аналогичным образом в проекте могут участвовать много людей, каждый из которых обладает разной компетенцией и выполняет разные функции: прототипирование, проектирование, управление средствами производства и пр. А руководитель проекта отвечает за произведенный ими продукт — конечный результат проекта.
Как и дирижеру, руководителю проекта не нужно исполнять все роли в проекте, но ему необходимы знания по проекту, понимание и опыт в этой области. Без этого он не сможет сформировать видение конечного результата, донести его до участников, определить, кто из них и когда должен сыграть свою роль, и согласовать расписание.
Как у дирижера, главный инструмент управления, планирования и координации для руководителя проекта — это коммуникации. По статистике, лучшие руководители 90% рабочего времени по проекту тратят на коммуникации. Письменные коммуникации — это документированные планы и расписания. Коммуникации с командой в реальном времени — совещания, неформальное общение, вербальные и невербальные условные сигналы.
Компетенции руководителя проекта
Ключевые компетенции руководителя проекта описаны в Руководстве через треугольник талантов — сочетание самых востребованных профессиональных навыков.
Навыки технического управления проектами
Это навыки результативного применения знаний по управлению проектами. Большинство из них описаны в 10 областях знаний, которые выделены в Руководстве. Но прежде всего руководитель должен хорошо понимать собственный уровень профессиональной квалификации и знать, где найти людей с необходимыми профессиональными знаниями и опытом.
Лучшие руководители демонстрируют умение:
• сосредоточить внимание на самых важных элементах технического управления и всегда иметь под рукой необходимые артефакты: самые важные факторы успеха для данного проекта, расписание, определенные финансовые отчеты, журнал проблем;
• адаптировать как традиционные, так и гибкие инструменты, способы и методы для каждого проекта;
• находить время для тщательного планирования и приоритизации задач;
• управлять элементами проекта: расписанием, стоимостью, ресурсами, рисками.
Навыки стратегического управления и управления бизнесом
Руководителю проекта нужно не просто выполнять поставленную задачу, а понимать ее связь с бизнес-результатами организации. Он должен видеть высокоуровневую картину организации, находить, обсуждать и приводить в исполнение те решения и действия, которые обеспечат согласованность стратегии и инновации. В том числе это может требовать знаний в области финансов, маркетинга, операционной деятельности и предметной области. Стратегия, миссия, цели и задачи, продукты и услуги, положение на рынке — уровень знаний руководителя должен позволять ему как минимум объяснять эти аспекты деятельности организации другим людям и понимать, какие бизнес-факторы следует принимать в расчет, реализуя проект.
Навыки лидерства
Это способность управлять командой, направлять ее деятельность и мотивировать ее членов. Управление проектами — это в большей степени работа с людьми, а не с цифрами, схемами и графиками. Людей можно сосчитать, но нельзя свести к числам.
Лидерство — объемное понятие, которое включает:
• конкретные навыки: ведения переговоров, межличностных отношений, создания образа будущего и донесения его до других, управления конфликтами, предоставления и принятия конструктивной обратной связи, обработки большого объема информации, приоритизации и пр.;
• личные качества: вежливость, дружелюбие, доброту, честность, смелость, позитивный настрой, гибкость, естественность, способность к творчеству, эмоциональность, интеллектуальность и пр.;
• внутреннюю позицию: признание, что отношения важны не меньше, чем сам проект, уважительное отношение к другим и их самостоятельности, осознание себя как источника перемен и др.
Для успешного выполнения проекта руководителю необходимы навыки как лидерства, так и управления, а также умение их сочетать в зависимости от ситуации. Таким сочетанием характеризируется стиль лидерства: либеральный, лидер-слуга, трансформационный и пр.
Управление проектом подразумевает выбор правильного типа власти для оказания влияния на людей и общения с ними. Навыки лидера расширяют формы власти, которые может применять руководитель проекта. Лучшие руководители не дожидаются, когда им будет предоставлена власть, а ведут работу, чтобы ее приобрести.
Формы власти:
• должностная;
• информационная;
• референтная (завоеванное доверие);
• ситуационная (полученная благодаря уникальной ситуации, кризису);
• личностная, или харизматическая;
• основанная на связях;
• экспертная;
• поощрительная (основанная на способности поощрить благодарностью, денежным или другим желаемым вознаграждением);
• карательная или принудительная (основанная на способности наложить дисциплинарное взыскание или иначе причинить нежелательные последствия);
• заискивающая;
• основанная на подавлении;
• основанная на чувстве вины;
• убеждающая;
• основанная на уклонении (отказ от участия).
Интеграция — ключевая функция руководителя проекта
Руководитель проектов обеспечивает интеграцию процессов, знаний и человеческих ресурсов для совместной работы членов команды, а также вносит вклад в интеграцию и реализацию стратегии организации, согласуя задачи и результаты проекта с задачами и результатами портфеля, программы и сферами бизнеса.
Три уровня интеграции:
• Уровень процессов. Управление проектом можно рассматривать как совокупность процессов и операций, направленных на достижение целей проекта. Некоторые процессы могут выполняться лишь единожды, а другие — многократно повторяться. Они могут идти параллельно или последовательно, являясь входом или выходом для другого процесса. И если руководитель не в состоянии интегрировать процессы при их взаимодействии, то у проекта мало шансов на успех.
• Когнитивный уровень. Выбор руководителем оптимального способа управления проектом для достижения результата подразумевает его умение интегрировать знания во всех областях управления проектами, личный опыт и способности, навыки лидерства, управления бизнесом, а также специальные знания и технические навыки.
• Контекстный уровень. За последние несколько десятилетий контекст, в котором ведется бизнес, сильно изменился и продолжает стремительно меняться. Социальные сети, аспекты мультикультурализма, виртуальные команды, новые технологии и новые ценности — все это новая реальность, в которой выполняются проекты и которая должна учитываться при интеграции.
Интеграция и сложность
Сама по себе сложность — лишь восприятие человека, основанное на его личном опыте. Проект целесообразно рассматривать не как сложный, а как содержащий сложность, то есть:
• содержащий множество частей;
• имеющий связи между частями;
• демонстрирующий динамику между частями;
• проявляющий эмерджентное поведение (результат взаимодействия частей нельзя объяснить простым сложением этих частей).
На основе изучения этих факторов, которые делают проект сложным, руководитель и выделяет те ключевые области планирования, управления и контроля, которые обеспечат интеграцию.
10 областей знаний по управлению проектами
Управление интеграцией
Включает процессы, необходимые для идентификации, комбинирования, объединения и координации процессов и мероприятий по управлению проектом:
• разработку устава проекта;
• разработку плана управления проектом;
• руководство и управление работами проекта;
• управление знаниями проекта;
• мониторинг и контроль работ проекта;
• интегративный контроль изменений;
• закрытие проекта или фазы.
Это сфера деятельности исключительно руководителя проекта. Ее нельзя делегировать. Именно на руководителе лежит конечная ответственность за проект в целом. И она расширяется: если раньше за разработку и бизнес-кейса, и плана управления выгодами проекта отвечало руководство организации и офис управления проектами, то теперь руководители проектов чаще лишь согласовывают с ними эти документы.
Из других тенденций можно отметить все большее использование гибких и других итеративных практик, автоматизированных информационных систем и визуальных инструментов управления, а также повышение значимости управления знаниями проекта. Ключевым моментом становится создание такой атмосферы доверия, в которой у людей есть мотивация к обмену знаниями.
Управление содержанием
Включает процессы, которые необходимы для того, чтобы проект содержал все работы, требуемые для успеха:
• планирование управления содержанием;
• сбор требований;
• определение содержания;
• создание иерархической структуры работ;
• подтверждение содержания;
• контроль содержания.
Основная тенденция в этой области — повышение роли специалистов в бизнес-анализе и внимание к качеству сотрудничества с ними. Часто бизнес-анализ начинают еще до инициации проекта. Если в проекте участвует бизнес-аналитик, то он отвечает за операции, которые относятся к требованиям заинтересованных сторон, а руководитель проекта отвечает за учет работ, относящихся к управлению проектом, и их своевременное исполнение в пределах бюджета.
Вероятность успеха проекта выше тогда, когда бизнес-аналитик и руководитель проекта понимают роли и ответственность друг друга, а их отношения носят характер доверительного партнерства.
Управление расписанием
Включает процессы, обеспечивающие своевременное выполнение проекта:
• планирование управления расписанием;
• определение операций;
• определение последовательности операций;
• оценку длительности операций;
• разработку расписания;
• контроль расписания.
При этом все большую популярность приобретают планирование методом набегающей волны, то есть итеративное составление расписания с бэклогом, и расписание по требованию, как в системе канбан.
Управление стоимостью
Включает процессы, необходимые для разработки бюджета и выполнения проекта в его рамках:
• планирование управления стоимостью;
• оценку стоимости;
• определение бюджета;
• контроль стоимости.
В рамках практики управления стоимостью расширяется управление освоенным объемом. Все большее применение получает концепция освоенного расписания. Она заменяет традиционные измерения отклонения по срокам: вместо планового/освоенного объема использует освоенное расписание (ES) и фактическое время (AT).
Если ES > 0, проект исполняется с опережением расписания.
ES/AT — индекс исполнения расписания, который показывает уровень эффективности выполнения работ.
Управление качеством
Включает процессы, необходимые для воплощения политики организации в области качества и удовлетворения ожиданий заинтересованных сторон в этой сфере:
• планирование управления качеством;
• контроль качества.
Основной фокус внимания в этой области знаний сосредоточен на удовлетворенности заказчика. Для ее обеспечения заинтересованные стороны все больше вовлекаются в работу команды. А основной моделью улучшения качества становится непрерывное совершенствование — планирование, выполнение, проверка, действие. При этом повышается ответственность руководства за обеспечение проекта требуемыми ресурсами в требуемом объеме. В работе с поставщиками акцент делается на взаимовыгодном партнерстве и долгосрочных отношениях.
Управление ресурсами
Включает процессы, призванные обеспечить команду проекта необходимыми ресурсами в надлежащее время и в нужном месте:
• планирование управления ресурсами;
• оценку ресурсов операций;
• приобретение ресурсов;
• развитие команды;
• управление командой;
• контроль ресурсов.
Основная тенденция — стремление к оптимизации использования ресурсов. Появляются и распространяются самые разные направленные на это методы управления ресурсами: бережливый менеджмент, производство «строго в срок», кайзен, всеобщее обслуживание оборудования, теория ограничений и др.
Все больше внимания уделяется человеческим ресурсам и формам организации команд. В частности, исследования показывают, что команды проектов, которые смогли развить эмоциональный интеллект или стали эмоционально компетентной группой, работают более результативно. Появляются самоорганизующиеся команды, работающие без централизованного контроля. Все чаще встречаются виртуальные/распределенные команды.
Управление коммуникациями
Включает процессы, необходимые для результативного обмена информацией, который бы удовлетворял информационные потребности как проекта, так и его заинтересованных сторон:
• планирование управления коммуникациями;
• управление коммуникациями;
• мониторинг коммуникаций.
При этом к обзору проекта и к участию в совещаниях проектных команд все больше привлекаются заинтересованные стороны, а при выстраивании коммуникаций с ними используется многосторонний подход с учетом их культурных, практических и личных предпочтений в отношении языка, медийных средств, содержания и способов передачи информации. Растет роль социальных компьютерных технологий: соцсетей и т. п.
Управление рисками
Включает процессы, необходимые для повышения вероятности возникновения или усиления позитивных рисков и снижения вероятности возникновения или ослабления негативных рисков:
• планирование управления рисками;
• идентификацию рисков;
• качественный анализ рисков;
• количественный анализ рисков;
• планирование реагирования на риски;
• осуществление реагирования на риски;
• мониторинг рисков.
При этом повышается значимость несобытийных рисков (вариативности и неоднозначности) и устойчивости проекта: правильный уровень резерва для неизвестных рисков, гибкие процессы, частый анализ ранних сигналов, четкие данные от заинтересованных сторон.
Управление закупками
Включает процессы, необходимые для обеспечения проекта нужными продуктами, услугами или результатами извне:
• планирование управления закупками;
• проведение закупок;
• контроль закупок.
При этом все большее внимание уделяется управлению цепочкой поставок. На ранних стадиях проекта определяются не только основные источники снабжения, но и резервные. Используется договор с испытательным сроком, и для первоначальных поставок привлекаются несколько продавцов. Все чаще используются стандартные формы договоров, получившие международное признание, и технологии: интернет-инструменты, информационное моделирование здания и веб-камеры с трансляцией работ в интернет (в строительстве).
Управление заинтересованными сторонами
Включает процессы, необходимые для выстраивания работы по выявлению и удовлетворению потребностей заинтересованных сторон:
• идентификацию заинтересованных сторон;
• планирование вовлечения заинтересованных сторон;
• управление вовлечением заинтересованных сторон;
• мониторинг вовлечения заинтересованных сторон.
Состав заинтересованных сторон становится шире и регулярно пересматривается: органы госрегулирования, защитники окружающей среды, СМИ и даже те, кто просто считает себя заинтересованной стороной, потому что проект окажет на них влияние. С теми из них, кто оказывает наибольшее влияние, проводятся консультации в рамках концепции совместного создания благ.
В вовлечении заинтересованных сторон участвуют все члены команды. Все большую актуальность получает ее способность использовать как положительную (активную поддержку), так и отрицательную (измерение стоимости нерезультативного вовлечения, повлекшего отзыв продукта, потерю проекта и т. д.). ценность вовлечения заинтересованных сторон.
10 лучших мыслей
1. Руководство к своду знаний по управлению проектами — это не методология, а лишь база для ее создания. Процессы и методы, описанные в нем, — лучшие практики, но их все равно надо адаптировать под конкретные нужды отрасли, организации, проекта.
2. Проект может быть успешным с точки зрения содержания, расписания и бюджета, но неуспешным с точки зрения бизнеса. Кроме того, мнения разных заинтересованных сторон о том, как будет выглядеть успешное завершение проекта и какие именно факторы наиболее важны для него, могут различаться. Поэтому важно их согласовать и четко определить в документах цели проекта и способы их измерения.
3. Есть шесть компонентов проекта, результативное управление которыми обеспечивает его успешное завершение:
• жизненный цикл проекта;
• фаза проекта;
• ворота фазы;
• процессы управления проектом;
• группа процессов управления проектом;
• область знаний по управлению проектом.
4. Проекты инициируются и выполняются не в пустоте, а испытывают воздействия среды, которые надо учитывать. В частности, значительную роль в жизненном цикле проекта играет организационная система, в рамках которой он выполняется. Именно она определяет властные полномочия, влияние, интересы, компетентность и политические возможности людей, действующих в ее рамках.
5. Чаще всего руководитель работает над проектом с момента его инициации и до закрытия, но может привлекаться и на других этапах: к оценке и анализу проекта еще до его инициации или к реализации бизнес-выгод проекта после его завершения. В разных организациях роль руководителя проекта неодинакова, поскольку адаптируется под их особенности.
6. Роль руководителя проекта сравнима с ролью дирижера большого оркестра.
7. Существует три ключевые группы навыков для руководителя проекта: техническое управление проектами, стратегическое управление и управление бизнесом, лидерство.
8. Для успешного выполнения проекта руководителю необходимы навыки как лидерства, так и управления, а также умение их сочетать в зависимости от ситуации.
9. Лучшие руководители не дожидаются, когда им будет предоставлена власть, а ведут работу, чтобы ее приобрести.
10. Ключевая функция руководителя проекта — интеграция: процессов, людей, знаний, контекста. Ее нельзя делегировать, и она требует от руководителя владения навыками работы во всех трех сферах.
Я надеюсь, что вы подпишитеcь на мой канал и поставите лайк к данной статье. Это бы смогло помочь понять мне, что моя деятельность вам интересна и мне стоит продолжать этим наниматься. Спасибо за прочтение. Хорошего дня, целую <3