Зачем нужны команды
Команды — уникальное явление, природу которого авторы книги изучали много лет. Они пришли к выводу, что настоящая команда — это наилучший способ организации совместного труда, который помогает добиться выдающейся эффективности. Однако создать команду непросто, а сделать ее успешной — еще сложнее.
Команды существуют повсеместно. В каждой организации можно узнать небольшие группы сотрудников, которые работают с большой отдачей, поддерживают друг друга и даже не особенно нуждаются в руководстве со стороны.
Они непринужденно обучают друг друга и стимулируют к развитию, придерживаются правил, которые установили сами для себя, и с удовольствием общаются вне офиса. Далеко не всегда такие команды формализованы и, например, включают всех сотрудников конкретного отдела. Но, оказавшись рядом с ними, каждый из нас чувствует особый дух товарищества, который отличает настоящую команду.
Еще одно удивительное свойство команд — это умение распространить свой драйв на других сотрудников. Сами команды не бывают многочисленными, но их особый дух заставляет подтягиваться весь коллектив.
«Если руководители считают, что такие факторы, как качество, инновации, экономическая эффективность и обслуживание клиентов, помогут организации создать устойчивое конкурентное преимущество, значит, они должны поставить во главу угла развитие команд и командной эффективности».
Позитивное влияние команд настолько сильно, что сегодня уже никто не сомневается: для успеха организации на ключевых участках развития должны быть именно они. Руководителям сегодня жизненно важно уметь распознавать эти структуры, помогать им, управлять ими, грамотно распределять их усилия и создавать условия для формирования новых команд с учетом всех тонкостей групповой динамики.
С развитием экономики и усложнением процессов во всех отраслях значимость командной работы растет. Поэтому знакомство с этой книгой будет полезно каждому руководителю, который хочет добиться успеха для своей организации.
Что такое команда
Сегодня словом «команда» называют любую произвольную группу сотрудников. Это ведет к размыванию смысла термина. Авторы книги настаивают, что настоящая команда обладает строго определенными характеристиками.
Команда — это сплоченная группа сотрудников, обладающих взаимодополняющими навыками и компетенциями, совместно стремящаяся к общему результату и подчиняющаяся установленной дисциплине.
Почему команды успешны
Смысл существования команды — ее стремление к эффективности. Эта движущая сила питает команду и помогает:
• решать сложные задачи с опорой на опыт и знания разных членов команды;
• гибко реагировать на внешние факторы и менять подходы в зависимости от задач;
• придавать гибкость формальной структуре организации, легко воспринимать изменения и при необходимости становиться проводниками реформ внутри организации;
• создавать особую социальную среду, благоприятную для личностного роста, административного управления и достижения экономических результатов.
Всегда ли нужны команды
Наиболее эффективны те рабочие структуры, которые в зависимости от текущей задачи переключаются между командной и групповой формами организации.
Выбор между командой и рабочей группой под руководством лидера зависит от характера решаемых задач.
Командная работа нужна, только когда:
1) для достижения успеха нужен коллективный труд (отдельные люди не способны добиться нужного результата);
2) для успешного решения задач нужно распределенное лидерство (лидером становятся попеременно разные члены команды);
3) необходима коллективная ответственность за результат.
Если задача легко решается в индивидуальном порядке, лидер может принимать все решения, а групповая ответственность не нужна, командная работа будет восприниматься как досадная помеха и пустая трата времени.
Индивидуализм заложен в характере человека. Каждый чувствует естественное сопротивление участию в команде, где судьбу успеха приходится хотя бы отчасти доверять другим людям — и, что еще хуже, нести совместную ответственность. Для того чтобы стать командным игроком, нужно выйти на новый уровень доверия — для многих это значит в каком-то смысле прыгнуть через пропасть. Поэтому так непросто сформировать команду «по требованию».
Этот вопрос особенно остро стоит на верхних уровнях иерархии: чем выше должность, тем больше стремление к индивидуальному успеху. Поэтому руководящие органы часто лишь формально называются командами, а фактически это рабочие группы обособленных специалистов. Чтобы создать команду из убежденных индивидуалистов и «отличников», придется здорово постараться. Поэтому авторы советуют вдумчиво оценить необходимость формирования команды и периодически оценивать целесообразность выбора между командной работой и функционированием рабочей группы.
Как рождается команда
Командная деятельность дает результаты, которые намного превосходят сумму успехов отдельных сотрудников. Но чтобы команда работала как единое целое, нужны строгая дисциплина и ориентация на результат. Команду нельзя построить в оторванной от работы обстановке, в отсутствие реальных сложных задач, путем деклараций или искусственного «налаживания связей» между людьми. Команда рождается в упорной работе и совместном стремлении к успеху. Именно поэтому игровой тимбилдинг неэффективен.
Для появления команды нужны важная цель, вокруг которой сплотятся сотрудники, и четкие требования к эффективности, которые должно установить руководство.
Шесть ключевых элементов команды
За годы исследований авторы книги выделили шесть элементов настоящих команд:
1. Небольшая численность (как правило, не более 20 человек).
2. Взаимодополняющие знания и навыки.
3. Общая миссия.
4. Общие цели.
5. Общий подход к делу.
6. Коллективная ответственность.
Только сочетание всех шести признаков рождает команду. Признаки едины для команд, работающих в одном офисе или взаимодействующих в виртуальном пространстве, на всех уровнях иерархии, от рядовых сотрудников до команды управленцев.
При этом наличие любых других характеристик, которые обычно приписывают командам, не обязательно.
Эффективность команды зависит от способности постоянно и последовательно поддерживать все шесть ключевых признаков.
Авторы кратко комментируют каждый из них.
1. Численность: команда, включающая более 20 человек, испытывает чисто логистические проблемы, например непросто найти комнату для совещаний, в которой всем будет удобно. Общение в небольших группах более эффективно. Поэтому команда может быть ядром большого коллектива, а можно в большом коллективе создать несколько подгрупп и управлять ими как командами, стимулируя к качественному скачку.
2. Навыки и знания членов команды должны дополнять друг друга. Авторы делят необходимые компетенции на три вида: профессиональные, навыки решения проблем и принятия решений, навыки межличностного взаимодействия. Авторы никогда не встречали команды, в которой все нужные навыки имелись с самого начала. Здоровая атмосфера и индивидуализм заставляют всех членов команды развиваться и обучаться в процессе работы.
3. Общая значимая цель команды может быть задана извне, и довольно часто именно так и происходит. Однако нужно, чтобы все члены команды разделяли эту цель, ощущали ее как собственную и совместно планировали деятельность в отведенных рамках. Цель команды обязательно должна отличаться от цели организации в целом — она должна принадлежать данной конкретной группе людей (это особенно важно для руководящих команд). Оптимально планирование, в котором члены команды определяют критерии результата, сроки и подход к делу. Работа над командной миссией происходит постоянно и совместно. Она сплачивает команду, наполняет совместную работу дополнительными смыслами, символами, уберегает от конфликтов и помогает сохранять конструктивность в конфликтах.
4. Конкретные задачи, которые стоят перед командой, должны отличаться и от задач всей организации, и от индивидуальных целей сотрудников. Их выделение помогает сотрудникам эффективно коммуницировать, разрешать противоречия и не терять из виду результат, к которому стремится команда. Общие задачи уравнивают и сплачивают людей, воодушевляют, позволяют отслеживать прогресс и праздновать небольшие промежуточные успехи, что очень укрепляет командный дух.
5. Общий подход требует от членов команды не меньше внимания, чем формулировка общей задачи. Нужно четко оговорить реальный вклад каждого в общее дело, сроки, графики работы, механизмы принятия решений и обозначить, какие навыки нужно развить в команде. Со временем в команде обязательно появляется «социальный клей»: кто-либо из участников берет на себя функцию подбадривания, поддержки, объединения. Но стремление обязательно изначально включить в команду человека, который будет модератором, или генератором идей, или аналитиком, — ошибка. Команда должна иметь набор нужных компетенций, а роли в ней распределятся в процессе работы.
6. Коллективная ответственность — это по сути совокупность обещаний, которые люди дают команде и самим себе. Она подкрепляет два важнейших основания командной работы — взаимное доверие и привязанность людей друг к другу. Именно уровень личной симпатии и взаимной заботы определяет сплоченность команды, поэтому так сложно создавать команду извне (ведь нельзя заставить людей понравиться друг другу).
Чтобы превратить группу в команду или улучшить обстановку в уже существующей команде, нужно последовательно проанализировать все шесть признаков и найти пути улучшения там, где это необходимо.
Члены команды «определяют значение своей работы, ставят общие цели, договариваются о едином подходе к делу, развивают до высокого уровня дополнительные навыки и предъявляют к себе спрос за достижение результатов. Для того чтобы командные усилия приносили плоды, очередность этих действий должна соблюдаться неукоснительно».
Как живут команды
Неудачи команд, как правило, связаны с недостаточным стремлением к эффективности и с отсутствием дисциплины.
Роль личных качеств в формировании команд традиционно сильно преувеличивают. Авторы убеждены, что в командной работе ключевую роль играют не психологические особенности людей, а их навыки. Первоначальный отбор в команду важен, но еще важнее — создание условий, в которых группа нанятых профессионалов может стать командой.
Потребность отличаться, внести собственный, заметный другим вклад в настоящей команде становится стимулом к росту и развитию на благо общего дела.
Важная часть работы в команде — постоянное подтверждение своего вклада, ценности для общего успеха.
Если формальная структура подразделения шире, чем реальная команда, ее члены могут эффективно работать, не добиваясь того, чтобы все сотрудники отдела (или члены совета директоров) влились в ее ряды. Иногда игнорировать проще, чем интегрировать.
Группы топ-менеджеров должны исполнять все правила командной работы, не ограничиваясь открытым обсуждением проблем и отчетами о достижениях своих подразделений. Отсутствие иерархических барьеров, реальный вклад каждого в работу, дисциплина и коллективная ответственность для них важны так же, как для любых других команд.
Препятствия, которые члены команды преодолевают вместе, укрепляют их уверенность друг в друге и цементируют команду как боевую единицу.
Конструктивные конфликты нужны, чтобы команда прогрессировала.
А еще все эффективные команды, с которыми встречались авторы, отличались хорошим чувством юмора. Возможно, это случайность, пишут они, но возможно, и нет.
Кривая командной эффективности
Авторы выделяют пять групповых организационных форм и размещают их на так называемой «кривой командной эффективности». Одна из них не команда, а классическая рабочая группа с одним лидером. Эта форма может быть очень эффективной, требует мало времени на создание и уместна всегда, когда для достижения успеха не требуется командный подход. Среди команд авторы различают такие типы:
• Псевдокоманда — лишенная общей цели, не имеющая конкретных задач и невнимательная к дисциплине, это самая неэффективная форма из всех. По сути, к ней вовсе нельзя применять благородное звание команды, потому что ее потенциал меньше, чем сумма вкладов отдельных сотрудников.
• Потенциальная команда — своего рода полуфабрикат. Группа, которая может стать командой, если уточнит миссию, цель, конкретные задачи, определит общий подход, внедрит дисциплину и ориентацию на результат и примет правило, что «победить или проиграть можем только все вместе». Такие почти готовые команды можно найти в каждом коллективе.
• Настоящая команда — в ней наличествуют все шесть базовых признаков, эффективность высока.
• Сверхэффективная команда — редчайший феномен полностью самостоятельной команды, в которой уровень преданности друг другу и общему делу максимален, все навыки развиты и взаимодополняемы, а при принятии решений мнение команды оказывается значимее, чем мнение формального лидера. За 55 лет совокупного стажа работы в командах авторы всего четырежды сталкивались с командами этого типа.
Максимальный скачок эффективности происходит при переходе от состояния потенциальной команды к состоянию настоящей команды. Чтобы определить положение группы на оси эффективности, авторы советуют оценивать шесть уже описанных базовых признаков, а также использовать пять индикаторов, которые отличают настоящие команды:
1. Символика — у настоящих команд часто бывает собственный набор символов, образов и смыслов, который сплачивает участников.
2. Энтузиазм и упорство в работе.
3. История совместных преодолений.
4. Личная симпатия и забота друг о друге.
5. Умение добиваться выдающихся результатов.
Авторы подчеркивают, что целенаправленная работа над любым из этих индикаторов не приводит к созданию команды. Только совместное стремление к цели создает команду. Чтобы помочь потенциальной команде совершить качественный переход в состояние настоящей команды, советуют:
• формировать у группы убежденность в том, что их совместный труд необходим и очень значим и что они вместе движутся в верном направлении;
• выбирать новых членов команды по навыкам и потенциалу и оценивать, насколько команда готова помогать им развиваться;
• внимательно относиться к первому собранию группы в качестве команды и к позиции лидера, от слов которого во многом зависит судьба превращения группы в команду;
• устанавливать четкие единые правила поведения (не опаздывать на совещания, отключать мобильные телефоны во время обсуждений, дискутировать открыто, опираться на факты, вносить реальный вклад в общую работу и т. п.);
• ставить ближние цели, связанные с эффективностью, и отмечать их достижение;
• обеспечивать всех членов команды актуальной информацией, помогающей по-новому взглянуть на задачи, цели, подходы;
• проводить вместе больше времени, причем часть его должна быть распланирована, а часть — оставлена свободной для неформального общения;
• активно давать позитивную обратную связь, награждать и хвалить.
Типы команд
Авторы выделяют три основных типа команд, каждый из которых решает уникальные задачи и имеет специфические потребности.
1. Управленческие команды — отвечают за работу других людей. Сроки их в качестве команды обычно не ограничены. Главные трудности таких команд:
• Поиск баланса между командным модусом и режимом рабочей группы с одним лидером.
• Поиск собственных командных целей, отличных от целей организации в целом.
2. Консультативные команды — аудиторы, проектировщики, консультанты, которые работают в команде в рамках одного проекта. Главные трудности:
• Быстрый старт (начать плодотворно работать помогают четкие инструкции и цели).
• Передача наработок исполнителям (здесь может помочь топ-менеджмент).
3. Исполнительские команды — занимаются разработками, сервисом, продажами и прочими задачами, которые приносят пользу компании и не ограничены рамками одного проекта. Эти команды топ-менеджменту нужно правильно расставить в критически важных точках развития компании. Их основные потребности:
• Четко сформулированные цели.
• Ясные критерии успеха.
• Налаженные процессы, помогающие командной работе.
Команда и ее лидер
Менеджеры часто не знают особенностей команд, а если знают — не принимают эти правила на свой счет и пытаются остаться сверху, над командой. Между тем лидерство в команде имеет свои особенности.
Действующие команды настолько практичны, что руководить ими может почти любой взрослый человек. Роль лидера важна на этапе создания команды, но со временем она становится менее заметной. Для успеха команды важны ориентация на результат и дисциплина, а не руководитель. Устремления лидера команды и правильное отношение к команде имеют большее значение, чем его личные качества или профессиональные компетенции.
Хороший командный лидер умеет делиться полномочиями и предоставляет команде самой решать важные вопросы — но только когда команда к этому готова. Он укрепляет командный дух, приходит на помощь в кризисных ситуациях и обязательно вносит реальный вклад в решение общих задач. Он не выпячивает свое эго, ценит коллектив и устраняет препятствия с пути своей команды.
Лидер команды — это универсальный запасной игрок, который выходит на поле только в случае необходимости.
Главная задача лидера команды — найти верный баланс между руководством и делегированием. Авторы выделяют шесть принципов, на которых стоит сосредоточиться лидеру команды:
1. Поддерживать значимость миссии команды, ее целей и подходов.
2. Укреплять личные связи в команде, уверенность ее членов друг в друге и в команде в целом.
3. Быть внимательным к необходимым навыкам и создавать условия для их развития.
4. Представлять команду во внешнем мире, обеспечивать ей максимально благоприятные условия работы, устранять препятствия для командной эффективности.
5. Создавать возможности для роста и достижения успеха для всех членов команды.
6. Выполнять реальную работу и вносить свой вклад в общее дело.
В случае неудачи лидер категорически не должен:
• Искать виноватых (виновата вся команда).
• Оправдывать неудачу команды (ответственность должна быть принята в полной мере).
Уход лидера — огромное испытание для команды. Часто она не в состоянии пережить этот слом. Поэтому для сохранения эффективности нужно приложить все усилия, чтобы найти нового руководителя из числа членов команды.
Преодоление проблем в команде
Команда — живой организм, и она может заболеть. Вот типичные симптомы заболевания:
• Неясность целей.
• Невнимание к работе.
• Посторонние разговоры, интриги, конфликты, обособленность сотрудников.
• Явный недостаток профессиональных или коммуникационных навыков.
• Противопоставление себя другим подразделениям в организации.
• Беспомощность лидера.
Если это случилось, главное — не пытаться решать задачи, не связанные с эффективностью. Наоборот, нужно поставить задачи, выполнение которых заставит членов команды сплотиться.
1. Пересмотрите цели, миссию и подход (это нельзя делать часто, но в критической ситуации — необходимо).
2. Поставьте малые цели, чтобы отметить их достижение.
3. Дайте команде новую информацию (анализ конкурентов, потребителей, рыночные тренды и т. п.).
4. Организуйте обучение по недостающим компетенциям.
5. Смените сотрудников, вплоть до лидера команды.
Завершение работы команды
Рано или поздно работа любой команды прекращается по разным причинам и с разными последствиями. Правильно завершить работу команды — значит либо преобразовать ее в другую команду с новым набором сотрудников и новым лидером, либо передать ее функции и наработки тем, кто будет продолжать начатое.
Ситуации, в которых команду нужно расформировывать или перестраивать:
• Завершение проекта, над которым она работала.
• Уход ключевых сотрудников.
• Смена руководителя.
Теоретически любая смена кадрового состава — это расформирование команды. Но авторы видели практические примеры того, как команда переносила смену сотрудников и даже лидеров без потери эффективности.
Самая опасная ситуация — приход внешнего лидера, который обладает широкими полномочиями и стремится сделать все по-своему. Эта ситуация возвращает группу к самому первому шагу: ей снова нужно сделать выбор между существованием в виде рабочей группы с индивидуальной ответственностью и созданием команды (с новым определением целей, задач, подходов и принятием коллективной ответственности).
Внешняя среда команды
Команды особенно сильны и эффективны в организациях, где действует сильная деловая этика. Она включает:
• Стремление каждого сотрудника приносить максимальную пользу клиентам, сотрудникам и акционерам.
• Нацеленность компании на высокий уровень эффективности.
• Наличие внеэкономических целей деятельности.
• Возможность для личностного роста сотрудников.
• Повышенную лояльность сотрудников, их гордость своей компанией.
Неясность целей и готовность компании мириться с посредственным уровнем работы разрушают команды.
Авторы подчеркивают, что для успешного развития команд компании нужно поддерживать баланс трех компонентов:
1. Ценность для клиентов.
2. Прибыль.
3. Забота о сотрудниках.
Любой перекос в ту или иную сторону вызывает проблемы с постановкой целей, мотивацией и оптимальным администрированием. В результате команды, на создание которых потрачено много сил, теряют эффективность.
Четыре вопроса, которые помогут понять, необходимы ли компании существенные изменения:
1. Есть ли хотя бы одно направление деятельности, в котором компания заметно отстает из-за отсутствия необходимых навыков?
2. Есть ли потребность в том, чтобы заметная часть сотрудников изменила свое отношение к делу?
3. Обладает ли организация опытом проведения таких реформ?
4. Понимают ли сотрудники, что именно им нужно изменить, и осознают ли насущную необходимость быстрых изменений?
Если на первые два вопроса дан ответ «да», а на третий и четвертый — «нет», организации нужны перемены с полной заменой неэффективных процедур и процессов. Такие изменения можно провести только с использованием команд и с учетом инициатив снизу.
Чтобы создать высокоэффективную организацию, топ-менеджмент должен сосредоточиться на эффективности и включить участие в командах в нормальную траекторию карьерного роста внутри компании. Участие в командах должно поощряться организационно.
Авторы выделяют шесть признаков высокоэффективных организаций, которым удается занимать лидерские позиции в своих отраслях в течение 10 и более лет:
1. Баланс ключевых показателей эффективности.
2. Наличие четкой и высокой миссии.
3. Вдохновенное целеустремленное лидерство.
4. Постоянно обучающийся, инициативный персонал.
5. Конкурентоспособность, основанная на развитии компетенций.
6. Коммуникационная открытость и внимание к распространению знаний среди сотрудников.
10 лучших мыслей
1. Команда — это немногочисленная группа людей, обладающих необходимым набором компетенций и стремящихся к общей цели, соблюдая установленные правила и процедуры.
2. Команда рождается в упорной работе и совместном стремлении к успеху. Смысл ее существования — результат. Поэтому команды так эффективны.
3. Для создания команды топ-менеджерам нужны четкое понимание базовых элементов команд и готовность последовательно проводить все процедуры, обеспечивающие командную деятельность.
4. Шесть элементов, без которых невозможно существование команды, — это: небольшая численность, взаимодополняющие компетенции, общая миссия, конкретные общие цели, единый подход и коллективная ответственность.
5. Главный ключ к созданию команды — постановка сложной и сплачивающей задачи.
6. Каждый человек испытывает естественное сопротивление перед работой в команде. Поэтому команды нужно создавать только для решения тех задач, с которыми не справятся одиночки. В остальных случаях достаточно рабочих групп.
7. Для команд характерно распределенное лидерство, а в высокоэффективных командах мнение коллектива часто оказывается важнее мнения руководителя.
8. Не нужно стараться на старте найти «идеальных людей» и распределить все роли в команде. Создайте необходимый для успеха набор компетенций — роли распределятся по ходу работы.
9. Если команда заболела и потеряла драйв, нужно решать только те задачи, которые относятся к эффективности: заново определить ее миссию, поставить новые конкретные задачи и сроки, уточнить подходы. Остальное наладится в процессе.
10. Чтобы организация в целом была успешна, на ключевых направлениях бизнеса должны действовать настоящие команды.
Я надеюсь, что вы подпишитеcь на мой канал и поставите лайк к данной статье. Это бы смогло помочь понять мне, что моя деятельность вам интересна и мне стоит продолжать этим наниматься. Спасибо за прочтение. Хорошего дня, целую <3