Проклятие эффективности, или Синдром «шахты». Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе - Джиллиан Тетт

Восемь примеров сказочной глупости и попыток разрушения «шахт»

Книга Джиллиан Тетт, международного журналиста-обозревателя с 20-летним опытом, отвечает на два не самых обычных вопроса. Первый: почему сотрудники различных организаций коллективно совершают глупости? Второй: почему умные люди не замечают очевидных рисков и возможностей, а потом сожалеют, что упустили их из виду?

Когда разразился мировой экономический кризис 2008 года, команда журналистов вместе с Джиллиан Тетт в Financial Times выявила множество его причин. Но главной оказалось отсутствие взаимодействия людей и различие их представлений о мире даже в пределах одной организации или учреждения. Каждая группа работала обособленно от других столь же изолированных групп. Единственное, что всех объединяло, — замкнутость на проблемах и интересах только своего узкопрофильного подразделения, группы, проекта или научной дисциплины.

Для описания чувства разобщенности автор употребляет английское слово silo, означающее яму или бункер для хранения зерна, а также шахту для хранения и запуска ракеты. Автор использует его в переносном смысле — для указания на изолированность отделов организации, их физическое и ментальное разделение. По ее мнению, эффект, или синдром «шахты», дает о себе знать практически в любой сфере. Даже в Microsoft, General Motors, госструктурах Вашингтона (Белого дома и других), крупных университетах и медиагруппах. Кризис показал, что здоровье экономики и финансов зависит не только от цифр, но еще и от культуры.

В книге приводится восемь примеров проявления эффекта «шахты» в таких структурах, как мэрия Нью-Йорка, токийская корпорация Sony, швейцарский банк UBS, Банк Англии, городская полиция Чикаго, калифорнийская компания Facebook, Кливлендская клиника и нью-йоркский хедж-фонд Blue Mountain Capital. Одна часть примеров рассказывает о зарождении синдрома «шахты» и сказочных глупостях «рабов узкого функционала», другая — о способах освободиться от такого рабства — удачных и не очень.

Автор предупреждает, что ни одну из рассказанных историй не следует понимать как законченный стопроцентный успех или провал, поскольку ситуации продолжают развиваться. Битва с эффектом «шахты» не имеет конца.

Как антропология помогает разглядеть синдром «шахты»

Прежде чем перейти к конкретным примерам, для осмысления синдрома «шахты» полезно ознакомиться с выводами антропологии — науки о человеческих представлениях, ценностях и моделях поведения. Они, как лупа, увеличивают внешне незаметные детали. Чтобы запоминать больше и лучше ориентироваться в мире, группы людей используют классификации (разделение вещей и явлений на виды). Причем каждая группа использует свою классификацию.

Некоторые общества причисляют птиц к животным, другие же разделяют на несколько отдельных классификаций.

При этом в любой географической точке люди думают, что их поведение нормально, а поведение отличающихся от них групп людей — нет.

Эту мысль демонстрирует исследование кабилов, проведенное французским социологом и антропологом Пьером Бурдье. Ученый заметил, что эти жители Алжира низкой перегородкой разделяли внутреннее пространство дома на две части. Та часть, где стоял ткацкий станок (напротив входной двери), обычно была чуть светлее, выше и больше: там принимали гостей, ели и ночевали мужчины. В меньшей низкой и темной части вместе с животными и детьми спали женщины, а также хранились бытовые вещи.
Когда Бурдье спросил кабилов, почему они так формируют пространство, те сочли его вопрос странным, потому что видели такой уклад с детства. Если бы кто-то предложил им держать предметы обихода в мужской части дома, они удивились бы так же, как американцы, которых попросили бы уложить холодильник под кровать. Антрополог понял, что в кабильской культуре мужчины по статусу выше женщин, а их представление об идеальном доме зависит от принятых культурных норм и закрепляет их. И такая связь прослеживается во всех обществах.

Джиллиан Тетт приводит еще несколько важных выводов Бурдье, связанных с этим и другими его исследованиями:

1. Общество для удобства создает стереотипы мышления и системы классификаций, а физическая и социальная среда отражает их и делает естественными.

2. Стереотипы способствуют подчинению. Элиты заинтересованы в сохранении своего статуса, поэтому закрепляют принятые классификации. Благодаря символам власти статус элиты кажется адекватным и заранее определенным.

3. Социальные группы создают классификации и символы власти не преднамеренно, а, скорее, на грани сознательного и бессознательного.

4. Важно не то, о чем говорится публично, а то, о чем социум предпочитает молчать. В любом обществе одни темы обсуждаются, другие — нет. Не потому, что существует заговор, а потому, что какие-то мысли считаются банальными, скучными, запретными или некорректными.

5. Люди могут выбирать, какие системы классификации и стереотипы использовать. Временами мы можем менять образ жизни. Особенно если хотим, как Бурдье, преодолевать границы между «своими» и «чужими».

Джиллиан Тетт призывает задуматься об используемых нами стереотипах и классификациях, потому что иначе победит разобщенность.

Провалившиеся попытки победить разобщенность

1. «Ловушки для осьминогов» в Sony

До конца XX века у Sony было гораздо больше преимуществ, нежели у Samsung, Microsoft и Apple: на нее работали самые лучшие инженеры, специализирующиеся на создании бытовой электроники, дизайнеры, программисты и разработчики видеоигр, а также компании принадлежало 50% музыкального лейбла BMG, работавшего с такими артистами, как Майкл Джексон.

Но в 1999 году на выставке в Лас-Вегасе COMDEX Sony презентовала сразу два аналогичных цифровых гаджета Walkman, работающих на разных технологиях, а вскоре выпустила и третью похожую новинку. Устройства стали друг с другом конкурировать, и, по выражению автора книги, это стало «зловещим предзнаменованием беды». Через пару лет Sony уступила место на мировой арене Apple. В японской компании цифровые музыкальные системы основывались на собственных запатентованных технологиях, а инженеры Apple разработали платформу iTunes Store, доступ к которой могли получить пользователи любой продукции. Когда в 2001 году Apple выпустила портативный цифровой музыкальный плеер iPod, пальма первенства в музыкальной индустрии окончательно перешла к компании Джобса.

Начинала компания Sony не как «бюрократический бегемот». Группу основали Акио Морита и Масару Ибука, познакомившиеся на военной базе в 1944 году. Сначала они с дюжиной сотрудников и начальным капиталом порядка $500 вручную делали магнитофоны, нанося магнитное покрытие на ленты тонкими кистями из мягкой щетины с брюшка енота, затем в 1960-х годах разработали телевизор Trinitron с четким цветным изображением, а в 1979 году — кассетный плеер Walkman, проданный за несколько лет более 20 млн раз. Идеи этих устройств обсуждались всей компанией.

Но после смерти обоих руководителей в 1990-х годах в корпорации работали уже 160 тысяч человек. Власть тогда ненадолго перешла к инженеру Норио Ога, вклад которого в успех Sony — игровая консоль PlayStation. Однако через пару лет Ога сменил Нобуюки Идеи, который, в отличие от предыдущих руководителей, не имел технического образования. Он считал, что справиться с разрастанием и усложнением корпорации поможет разделение ее на специализированные самостоятельные подразделения, как в швейцарском продуктовом гиганте Nestle, в правление которого он входил. В Nestle отделы по производству жвачки, шоколада и других товаров отдельно отчитывались о прибылях и убытках, поэтому их успехи или неудачи легко прослеживались.

В 1994 году Sony преобразовалась в систему отдельных компаний, сгруппированных по восьми автономным направлениям:

1) бытовая аудио- и видеотехника;
2) комплектующие;
3) носители записи;
4) широковещательные сети;
5) промышленные и бизнес-системы;
6) информационные технологии и коммуникации;
7) мобильные электронные устройства;
8) полупроводники.

В то же время игровой, музыкальный, страховой и кинобизнес стали работать как отдельные предприятия-сателлиты.

В 1999 году восемь групп преобразовали в три холдинга с 25 подкомпаниями. В 2001 и 2003 годах эти независимые бизнес-единицы реорганизовали еще дважды.

Как только руководители вновь созданных компаний осознали, что именно они ответственны за состояние своего баланса, они стали «защищать» свои подразделения не только от внешних конкурентов, но и от внутренних «опасностей». Делиться новаторскими идеями или обмениваться лучшими сотрудниками с другими подразделениями больше никто не хотел. Взаимодействие между подразделениями почти полностью прекратилось, в частности, перестали проводиться мозговые штурмы. Сошли на нет и долгосрочные инвестиции, не предполагающие немедленной отдачи.

Руководство корпорации представило новый слоган «Sony едина», но между словами и реальным поведением была большая разница. Вместо командной работы каждое подразделение развивало свои идеи самостоятельно.

В Apple же все отделы работали над одним проектом одновременно. Стив Джобс не позволял инженерам экспериментировать в отдельных подразделениях, так как опасался, что они станут защищать концепции существующих продуктов и прошлые успехи, а не прорываться в будущее. Он стремился к тому, чтобы сотрудники работали слаженной командой с едиными целями, поэтому на всю компанию составляли один отчет о прибылях и убытках.

В 2005 году гендиректором Sony стал британец Говард Стрингер, который до этого отвечал за деятельность компании в США. На тот момент компания все еще производила отличные товары вроде PlayStation, но прозевала переход на телевизоры с плоским экраном. Стоимость акций Sony резко упала, и Нобуюки Идеи покинул компанию.

Ранее Стрингер 20 лет работал телепродюсером и журналистом в CBS и в итоге ее возглавил. Стрингер никогда не жил в Японии и не говорил по-японски, но старейшины Sony предложили ему стать президентом компании. Они считали, что Стрингер сможет приманить внешних инвесторов, как экс-президент Nissan Карлос Гон, сумевший вытащить автопроизводителя из отчаянного положения.

Когда Стрингер впервые выступал перед сотрудниками компании, он сказал, что в Sony слишком много «зерновых ям». Но поскольку в Японии выращивали рис, а не зерно, переводчик превратил их в «ловушки для осьминогов» — горшки с узким горлом, куда осьминоги легко вползают, а вылезти уже не могут. Этот образ идеально выразил мысли Стрингера.

По совету исполнительного директора IBM — компании со схожей историей и структурой — Луиса Герстнера Стрингер собрался уволить несколько тысяч сотрудников и уменьшить количество производственных площадок. Мини-компании предполагалось интегрировать в единую структуру. Это должно было превратить «корпоративного осьминога, запустившего щупальца в многочисленные сферы деятельности», как писала New York Times, в предприятие оптимального размера.

Однако Стрингер столкнулся с сопротивлением. Несмотря на планы о сокращении персонала, каждый раз при возвращении в токийскую штаб-квартиру он видел одно и то же количество сотрудников. Японские сотрудники всегда кивали ему в ответ, но на деле игнорировали его распоряжения.

Гендиректор планировал переместить группу PlayStation в штаб-квартиру Sony и тем самым интегрировать ее в общую деятельность компании. Но вышеупомянутое подразделение сначала просто игнорировало эту просьбу, а затем, все-таки переехав, отгородилось от остальных стеклянной стеной якобы для защиты секретной информации.

В 2013 году, когда компания презентовала обновленную версию легендарной приставки — PlayStation 4, журналисты использовали ноутбуки или фотографировали на телефоны, созданные конкурентом. Зал был набит сотнями устройств с логотипом в виде надкушенного яблока. «Apple затмила Sony даже в этот момент торжества», — констатирует Джиллиан Тетт. Годом ранее в списке двух тысяч крупнейших в мире компаний по версии Forbes Sony опустилась до 477?го места: это падение стало сенсацией в истории рейтинга журнала.

В результате Стрингер сдался. Перед его уходом правление подарило ему металлическую коробочку с надписью «007» — будто реквизит из любимых им фильмов о Джеймсе Бонде. Внутри нее были пластмассовые копии руководителей Sony за столом заседаний, которые при нажатии изрекали послания. Одно из них звучало как: «Разрушим „бункерное“ мышление!» «Что ж, видимо, эта кнопка не работает», — пошутил Стрингер. Ведь одно дело — диагностировать проблему, и другое — реально ее искоренять.

2. Слепые гномы банка UBS

В Швейцарии банкиров называют гномами, потому что они усердно трудятся в тишине. В UBS — крупнейшем банке мира и таком же символе Швейцарии, как часы или шоколад, — за обнаружение угроз отвечали три тысячи сотрудников. Чиновники Швейцарской федеральной банковской комиссии называли этот банк образцом контроля над риском. Весной 2007 года, когда в США выдавалось небывалое количество ипотек, они даже не подозревали, что банку грозят проблемы. Ведь специалисты по рискам UBS убедили членов комиссии, что в случае падений цен на жилье банк получит прибыль, так как открыл дополнительные короткие позиции. Проверяющим показалось, что банку ничто не угрожало. Но осенью того же года из-за неудачных вложений в американский ипотечный рынок UBS понес $700 млн убытков, а к весне 2009 года они выросли до $30 млрд!

Согласно отчету банка, проблема была в системе. Банковские гномы, как игроки казино, коллективно себя дурачили, веря, что банк в безопасности и процветает. Топ-менеджеры банка с изолированными подразделениями не задавали подчиненным правильных вопросов о том, что происходит, а каждый департамент утаивал от высшего менеджмента важные данные. Если в японской Sony раз­общенность разрушала инновации и мешала разглядеть возможности, то в швейцарском банке она не давала увидеть риски.

Все началось с того, что в 2001–2004 годах управленцы банка завербовали элиту с Уолл-стрит. В частности, главой инвестиционного подразделения UBS назначили бывшего торговца облигациями Джона Костаса. Затем представители высшего менеджмента по совету консалтинговых компаний решили занять нишу секьюритизации — превращать кредиты в облигации и продавать их. Хотя банкиры UBS не считали секьюритизацию профильной для их банка, они создали в нью-йоркском представительстве подразделение по торговле «обеспеченными долговыми обязательствами» (CDO).

Тетт сравнивает изготовление CDO с приготовлением сосисок: подобно тому как мясник смешивает разные части туши, банк разделяет выданные кредиты по уровням риска, соединяет разноуровневые и продает их клиентам.

Из 82 тысяч работников банка в отделе CDO трудились несколько десятков человек, поэтому большинство сотрудников UBS даже не подозревали о его существовании. За первые девять месяцев работы подразделение накопило ипотечных облигаций на $16,6 млрд. Им присвоили высокий рейтинг AAA, так как считали, что в случае невыплаты большинства ипотечных кредитов и снижения стоимости CDO удар примут на себя инвесторы. CDO плохо продавались, но все равно приносили доход, поэтому отдел даже стал выкупать дополнительные обязательства у других банков. Но из-за рейтинга AAA риск-менеджеры игнорировали CDO.

Лондонские управляющие ипотечными облигациями могли бы задать неудобные вопросы нью-йоркским руководителям «склада» CDO, но команды не делились информацией. Трейдеры CDO в Нью-Йорке не хотели, чтобы в их дела вмешивались британцы, а трейдеры в Лондоне не стремились публично предполагать, что могло происходить в Нью-Йорке: это вряд ли бы повысило их зарплаты.

Спустя некоторое время заемщики перестали погашать долги по ипотеке, а напуганные инвесторы стали распродавать ипотечные облигации по бросовым ценам. Это привело к снижению цен на CDO на 30% и более. В связи с ростом потерь новый руководитель отдела по управлению рисками Джозеф Скоби изменил систему классификации. CDO перестали относить к «безопасной» категории и создали для них отдельную.

По требованию швейцарского правительства руководители UBS передали «плохие» ипотечные активы посреднику, чтобы списать их с баланса банка. Специалистов по риск-менеджменту тщательно проверили, а их разрозненные команды, контролирующие рыночный и кредитный риски, впервые объединили в одном подразделении — департаменте независимого управления рисками (они уже не подчинялись руководителям бизнеса). Но в 2011 году, через год после того, как банк пообещал, что больше не пострадает, он потерял более $2 млрд из-за несанкционированной торговли биржевыми инвестиционными фондами ETF членом лондонской команды трейдеров. Как и в случае с ипотечными CDO, торговля ETF считалась безопасной, но была связана с трудноуловимыми рисками. За пределами этого изолированного подразделения никто не заметил проблем, пока не стало слишком поздно.

По мнению автора книги, проблема разобщенности напоминает многоголовую гидру из греческих легенд: как только банкиры решали, что голова отрублена, та вырастала снова. Раздробленность по-прежнему угрожает крупным финансовым учреждениям и при этом создает возможности для конкурентов. Убытки, которые понесли UBS и другие банки из-за CDO, обернулись прибылью для хедж-фондов вроде Blue Mountain Capital, о котором пойдет речь в восьмом примере.

3. «Финансовые матрешки» и «теневые банки»

Накануне финансового кризиса в «шахту» угодили не только Sony и UBS, но и профессиональное сообщество экономистов. Если в XVIII и XIX веках экономические факторы рассматривались в тесной связи с политическими и культурными явлениями, то уже в XX веке экономика от них обособилась. Экономисты стали разрабатывать сложные математические модели, большинство которых в реальной жизни не пригождалось. Деньги с 50-х годов XX века исчезли даже из названий специализированных книг. Связанные с ними и финансовыми рынками вопросы экономисты изучали, только чтобы понять, что происходит в сфере потребительского спроса или производительности труда. По окончании учебных заведений выпускники экономических факультетов и бизнес-школ работали каждый в своем отделе. Такое разделение отразилось и на организации работы средств массовой информации.

В редакциях Financial Times, The Wall Street Journal, крупных аналитико-информационных агентствах вроде Bloomberg отделы экономики и обзора финансовых рынков размещались в разных секциях.

Когда в 1997 году британское правительство передало управление госдолгом специально созданному Управлению обслуживания госдолга (при Казначействе), а надзор за банковской деятельностью — Управлению по финансовому регулированию и надзору, Банку Англии осталось только поддерживать финансовую стабильность страны. Глава отдела изучения рынков Банка Англии Пол Такер начиная с 2002 года (когда вступил в эту должность) поручал подопечным для подготовки отчета о состоянии кредитно-финансовых учреждений исследовать участки системы вне сферы деятельности банков и контроля Управления по финансовому регулированию и надзору. Его инициатива выявила хедж-фонды и инвестиционные компании — посредники SIV (структурно-инвестиционные механизмы, или «каналы» привлечения денег клиентов для покупки ценных бумаг). Последние структуры не подпадали под классификацию центральных банков и контролирующих органов. Они не принимали вклады и не выдавали займы, как банки, и не инвестировали средства физлиц и организаций в рисковые активы, как хедж-фонды. SIV продавали краткосрочные облигации, а на деньги инвесторов покупали якобы надежные долгосрочные ценные бумаги, такие как CDO с рейтингом AAA.

В 2006 году Такер заметил, что показатель совокупной денежной массы (суммы собственных и заемных средств) стал зашкаливать: за год он увеличился на 25% при росте инфляции всего в 2%. В этом оказались виноваты «остальные финансовые компании», внутри которых обнаружились «остальные финансовые посредники» (так было указано в отчете Банка Англии). Такер сообщил об этом на конференции банка Merrill Lynch весной 2007 года, сравнив новообразования с «финансовыми матрешками», но журналисты проигнорировали столь важную информацию, так как не поняли ее.

Летом того же года, когда на американском фондовом рынке резко упали цены на ипотечные облигации, управляющий активами инвестиционного фонда PIMCO Пол Маккьюли на совещании Федерального резервного банка Канзас-Сити в Джексон-Хоул для описания этих малопонятных структур использовал термин «теневые банки». По его мнению, переизбыток долгов или заемных средств возник потому, что люди поняли: их деньги использовали для скупки ипотечных ценных бумаг, и массово изъяли вклады из «теневых банков».

После того как явлению дали понятное многим название, экономисты смогли, наконец, сфокусировать взгляд на источнике напасти. Команда Федерального резервного банка Нью-Йорка составила детальную схему движения денежных потоков «теневых банков», которая оказалась настолько огромной, что не помещалась на стене кабинета с высоким потолком. Выяснилось, что размер теневого сектора составил порядка $27 трлн за 2011 год — это почти четверть оборота мировой банковской системы. При внимательном рассмотрении «теневые банки» оказались «подобны древесным корням, скрытым от глаз наблюдателя, но образующим под землей единую сеть, связывающую всю экосистему».

«Если бы мы составили представление о теневом банковском секторе до 2007 года, то, возможно, пузырь и не раздулся бы до таких размеров», — сожалел Пол Такер.

После кризиса экономистов стали обучать более широким взглядам (например, макроэкономику и финансы стали преподавать в тесной связке), правительство Великобритании упразднило Управление по финансовому урегулированию и надзору и создало при Банке Англии Консультативный комитет по финансовой политике, а в США появились Совет по надзору за финансовой стабильностью и офис по финансовым исследованиям. Однако, по мнению Тетт, экспертам нужно обсуждать классификацию явлений и бороться с разобщенностью, не дожидаясь проблем, — пока все хорошо.

Успешные способы преодоления барьеров

4. Соло программиста в полиции Чикаго

27-летний Бретт Голдстейн уже два года развивал интернет-сервис OpenTable для бронирования столиков в ресторанах, но после событий 11 сентября 2001 года, когда при обрушении башен-близнецов Всемирного торгового центра погибли тысячи людей, мужчина захотел приносить людям больше пользы. В поисках вариантов он однажды наткнулся на объявление о наборе сотрудников из гражданских в отдел по борьбе с терроризмом полиции Нью-Йорка. Но так как переезжать туда из Чикаго — первого из городов США по количеству убийств на душу населения — он не хотел, то сдал экзамен для поступления на службу в местную полицию.

Через три года после сдачи экзамена Голдстейна, наконец, вызвали на профессиональную переподготовку в Чикагскую полицейскую академию. Тогда ему многое показалось невыносимым (например, бег в гору с напарником на плечах) и бессмысленным (как упражнение-команда «Ложись! Замри!»). Но спустя еще три года, когда на глазах у него, его беременной жены и годовалого сына какой-то гангстер расстрелял другую машину, убив водителя, подготовка помогла Голдстейну немедленно выпрыгнуть с пистолетом из своей машины и поймать и обезоружить стрелка.

В том же 2009 году шеф полиции Чикаго Джоди Вайс, услышав от коллеги, что награжденный за храбрость Голдстейн хотел бы использовать для нужд полиции свои программистские навыки, попросил его разработать компьютерную модель, помогающую прогнозировать всплески преступности. Вайс перевел Голдстейна из 11-го полицейского участка в неблагополучном районе к себе в главк и выделил ему отдельный кабинет. После этого программист собрал все данные о преступности, в том числе приметы полицейских, утверждавших, что преступления чаще совершаются в полнолуние, летний зной или шквальный ветер. Анализ показал отсутствие связи преступности с фазами луны и ветреной погодой, но выявил ее всплеск при резких скачках температуры (например, с 18 до 27 °C) и спад при наступлении сильной жары (выше 32 °C). Но больше всего на статистику убийств влияла миграция преступных группировок (их тогда в Чикаго насчитывалось аж 75): раз в несколько месяцев отдельный квартал — территория сбыта наркотиков — переходил из-под контроля одной группировки по контроль другой, что сопровождалось перестрелкой.

В результате Голдстейн составил карту прогноза кровавых конфликтов на ближайшие дни и даже часы. По его наводке в районы потенциальных столкновений отправлялись дополнительные отряды полицейских для помощи патрулям. Благодаря нововведениям волна убийств пошла на спад. Даже несмотря на царившую разобщенность разных районных отделов полиции, привыкших друг с другом соперничать.

После отставки Вайса и ухода Голдстейна из полиции программу последнего в Чикаго свернули, а кривая убийств снова поползла вверх. Но невзирая на это, в других городах — Лос-Анджелесе, Мемфисе, Лондоне — начали проводить аналогичные эксперименты: в 2014 году двух бывших полицейских просили поделиться своими идеями правоохранители всего мира.

5. Противопожарный цех мэрии Нью-Йорка

В течение 2001–2011 годов в Нью-Йорке ежегодно возникало в среднем 2,7 тысячи пожаров, в которых гибли порядка 80 человек. Как правило, происшествия случались в разделенных на крошечные съемные квартирки зданиях с нищими мигрантами.

Собственник многоквартирного дома № 2321 на Проспект-аве-ню купил его в ипотеку под высокие проценты и не смог расплатиться. После этого в доме отключили электричество, но из-за безработицы и дешевизны жилья ($100 в неделю) многие продолжали жить там, используя для освещения свечи. 25 апреля 2011 года в доме заживо сгорели 36-летний Хуан Лопес, его 43-летняя супруга и 12-летний пасынок. Огонь преградил мексиканцам путь к спасению из лабиринта незаконно сооруженных стен, а пожарные не успели их вытащить.

Вскоре после трагедии мэр города Майкл Блумберг попросил подчиненных предотвратить подобные пожары. Вероятно, его просьба осталась бы без внимания, если бы управленец не стремился улучшать информационные потоки и разрушать организационные барьеры. Только въехав в нью-йоркскую ратушу с толстостенными мраморными кабинетами, он выселил чиновников из их клеток в большой зал с картинами и скульптурами, создав открытый офис («загон», как он его называл). При этом вся мебель и компьютеры в «загоне» ничем не различались, а сам Блумберг сидел посредине наравне с другими.

Спустя несколько месяцев Майк Флауэрс и Джон Файнблатт в команде мэра придумали, как снизить риск пожаров.

Они выяснили, что пожарная служба работала отдельно от других экстренных служб: рации и другие переговорные устройства пожарной, полиции и скорой помощи функционировали на разных частотах. Раньше же отсутствия связи между ними не замечали. Тогда Флауэрс и Файнблатт решили снести «перегородки». Они назвали свой проект «скунсовым цехом» — как засекреченное конструкторское бюро военных самолетов Lockheed.

Предыдущий опыт научил Флауэрса правильно работать с информацией. Бывший юрист и гособвинитель служащих Саддама Хуссейна в послевоенном Ираке, Майк с помощью Craigslist.org набрал команду аналитиков и попросил их изучить связанные с пожарами факторы.

Молодые специалисты выяснили, что больше всего на несогласованные перепланировки жаловались жители Нижнего Манхэттена. Но там жалобы подтверждались редко и возгорания возникали нечасто. Куда чаще они происходили в Куинсе и Бронксе, хотя на перепланировки там жаловались гораздо реже. Вероятно, жители окраин не считали нужным рассказывать о своих проблемах чиновникам.

Недавние выпускники вузов стали ездить по городу с пожарными, полицейскими и инспекторами строительного и жилищного надзора и спрашивать их, как определить самые легковоспламеняющиеся трущобы. Постепенно выяснилось, что такими считались дома просрочивших ипотеку должников в бедных кварталах — рассадниках крыс, на которые обычно жалуются приличные соседи, — сооруженные до 1938 года (тогда ужесточили строительные нормы).

Ребята собрали информацию из множества баз разных ведомств.

Они выбрали 640 тысяч низких домов с одной — тремя семьями из базы налогообложения земель, получили список построенных ранее 1938 года домов — из Управления жилищного строительства, сведения о пожарах и жалобах на незаконные перегородки — из архивов управлений жилищного строительства и пожарной охраны, о неоплатах налогов и ипотек — из Финансового и Следственного управлений.

Наконец, свели все вместе и обнаружили, что в зданиях, где были все четыре обстоятельства — нарушение строительных норм, просроченная ипотека, старая постройка и беднота, пожары и неутвержденные перепланировки наблюдались особенно часто, независимо от того, жаловались на них или нет.

Флауэрс попросил инспекторов Управления жилищного строительства проверить выявленные адреса: количество зарегистрированных нарушений выросло на 70%! Раньше реальные угрозы замечали только в 13% случаев. Благодаря новому способу проверки пожаробезопасность стала вчетверо эффективнее.

Чтобы выявить отличительную особенность больших домов от маленьких, исследователи снова «вышли в поле» с сотрудниками администрации. Дни проходили без какой-либо четкой подсказки, но затем при подъезде к одному из многоквартирных домов инспектор произнес: «С этим зданием точно все хорошо — только посмотрите на кирпичную кладку!» На вопрос аналитика, причем тут кладка, инспектор ответил, что собственники домов, не жалеющие денег на замену плохих кирпичей, не допускают и огнеопасных ситуаций. Когда команда дополнила статистическую карту данными о поставках кирпича, примета подтвердилась, а точность предсказаний результатов проверок инспекторов возросла.

После этого в мэрии стали сопоставлять различные данные и развивать горизонтальные связи и в других областях.

6. Революция в калифорнийской Facebook

В 2010 году, когда 39-летняя Джоселин Голдфейн устроилась на работу в Facebook, она не ожидала, что ее отправят на шестинедельные курсы для новичков. Ведь до этого в другой компании она руководила сотнями программистов.

Как оказалось, вводный курс был задуман не только для знакомства со структурой компании и обучения недостающим навыкам программирования, но и в целях сплоченности. По завершении курса новобранцев распределяли по разным подразделениям компании, а завязавшееся в группе общение способствовало установлению устойчивых связей и доверия. Ведь с тех пор как в 2008 году число штатных программистов в Facebook превысило 150 человек — число Данбара, — топ-менеджеры начали искать и реализовывать идеи по борьбе с болезнью роста.

Помимо «учебки» (так ее называли старожилы компании), завершив которую курсанты сами выбирали себе направление деятельности и рабочую группу, в компании стали разрушать «шахты» с помощью следующих методов:

• Хак-месяц. После 1–1,5 лет работы в компании, чтобы работники не заскучали и не ушли к конкурентам, им предлагают временно поработать в другом отделе над другим проектом. Потом примерно 50% людей остаются в новой группе, остальные возвращаются в прежнюю. На поиск замены сотрудников, выразивших желание сменить род деятельности, уходит много времени, но дело того стоит.

Через несколько месяцев после назначения Голдфейн руководителем «Ленты новостей» один из ее инженеров перешел в отдел «Хроника». Однако после этого две проектные группы стали регулярно делиться идеями.

• Архитектурные решения. В 2011 году, когда в Facebook стало больше двух тысяч сотрудников, компания переехала из маленького домика в Пало-Альто в малоэтажный комплекс с внутренним двориком Менло-Парка. Раньше там располагалась штаб-квартира Sun Microsystems, сотрудники которой в своих кабинетах почти ни с кем не контактировали. Но по заказу Facebook большую часть внутренних перегородок снесли и повесили на стенах маркерные доски. Верхние этажи корпусов соединили надземными переходами, двери переходов автоматически раздвигаются, как в супермаркетах, чтобы программисты не притормаживали, спеша обменяться мыслями с коллегами. Площадку посреди кампуса (ее назвали «хакер-сквером») стали использовать для сбора всей команды два раза в год и примерно раз в 1,5 месяца — для хакафонов: после разделения на тематические группы сотни программистов из разных проектов переходят в большой конференц-зал с мотивирующими плакатами и всю ночь обсуждают проблемы и решения, не касающиеся их повседневных обязанностей.

Голдфейн инициировала хакафон для обсуждения категорий людей в профиле пользователя. Женщина добавила в друзья свою свекровь, но, ознакомившись с правилами соцсети, выяснила, что родственников мужа к семье отнести нельзя. Она подумала, что это неправильно, поэтому решила поработать над проблемой, не связанной с ее основной работой над усовершенствованием «Ленты новостей».

• Еженедельные собрания с Марком Цукербергом. Старшие инженеры проектов рассказывают, чем занимаются и как идут дела, а глава компании отвечает на возникающие вопросы.

• Публикация в соцсети постов, адресованных коллегам. Для выстраивания более глубоких взаимоотношений между сотрудниками топ-менеджеров в Facebook призывают публиковать побольше постов в соцсети для коллег с идеями по увеличению продуктивности и сообщениями о своей жизни.

Чтобы компания не превратилась в большую замкнутую структуру, ее менеджеры раз за разом затевают новые социальные эксперименты. Они черпают идеи из теории человеческого взаимодействия в социологии, теории графов и других источников.

7. Исцеление врачей Кливлендской клиники

В 2006 году в Гарвардской школе бизнеса перед студентами выступал 65-летний хирург, глава Кливлендской клиники Тоби Косгроув. Когда он перешел к ответам на вопросы, одна из девушек — Кара Барнетт — рассказала, что, когда ее отцу потребовалась операция на сердце, семья обратилась в другую клинику, так как слышала о Кливлендской нелестные отзывы, и спросила: «У вас в Кливлендской клинике разве не учат сопереживанию?»

Тогда врач ответил: «Не особо» — и сменил тему. Но тем не менее через несколько месяцев приступил к запуску кардинальных изменений в своей клинике. Для этого он взглянул на медицину глазами пациентов и на заседании правления объявил о том, что собирается реализовать два основных плана:

• Разделить отделения клиники не по врачебным профилям, а по категориям заболеваний пациентов. Так, например, все отделения, имеющие отношение к недугам мозга — неврологии, психологии, нейрохирургии, — объединить в неврологический институт. Ведь далекий от медицины человек обычно не знает, какой врач ему нужен, когда у него что-то болит. Пациент просто хочет, чтобы ему помогли избавиться от боли или беспокойства.

• Вместо привычных «врач» и «медсестра» называть коллег caregivers — то есть люди, обеспечивающие заботу. При этом не только лечить физические заболевания пациентов, но и заботиться об их душевном и эмоциональном состоянии.

В том же 2008 году Косгроув пригласил ту самую студентку на общее собрание коллектива больницы и прилюдно у нее поинтересовался, что именно ее семье не понравилось в Кливлендской клинике. Выслушав ответ, Косгроув пообещал исправить ситуацию, а вскоре назначил одного из своих подчиненных на новую должность главы службы обеспечения удовлетворенности пациентов и обязал все 43 тысячи сотрудников пройти курс обучения сочувственному отношению к людям. А некоторых врачей даже откомандировал в Диснейленд поучиться обслуживанию клиентов.

Поскольку специалисты большинства американских больниц получают сдельную оплату, им выгодно назначать больным максимальное число дорогостоящих процедур. Кливлендская же клиника платит врачам твердую зарплату. «Наша система оплаты — главная причина, по которой мы смогли преодолеть разобщенность и перестроиться. При гонорарной модели оплаты такого не добьешься», — считает глава Института сердечно-сосудистых заболеваний Брюс Лайтл.

При раке простаты на ранней стадии используется пять основных методов лечения. Самый дорогой — дистанционная лучевая терапия. На ней настаивают врачи многих больниц США. Брахитерапия стоит намного дешевле и, по данным главы Института урологии Эрика Клейна, значительно эффективнее, поэтому в Кливлендской клинике чаще используют именно ее.

Глава клиники применил также архитектурные решения:

• у главного входа вырыли и выложили камнями тихий пруд для создания более приятной атмосферы;
• вестибюль украсили огромным голографическим изображением дерева и поставили там фортепьяно, на котором играют пациенты или приглашаемые музыканты;
• в корпусах расставили предметы современного искусства;
• в надземных крытых переходах и коридорах улучшили освещение и вентиляцию, украсили их картинами и призывами остановиться и побеседовать.

В 2013 году Кливлендская клиника заняла первое место в США по степени удовлетворенности пациентов (по результатам опроса V.S. News World Report) и с тех пор регулярно входит в число лучших. Эту клинику даже похвалил Барак Обама.

По словам главы Института неврологии Майкла Модика, систему сноса «шахт» в организации невозможно купить — ее можно только построить самостоятельно, «ведь именно процесс конструирования и обсуждения новой системы преображает нас самих».

8. Blue Mountain Capital: истребители «черпаков»

Банк IP Morgan Chase, позиционирующий себя как опытнейшего в управлении рисками и переживший кризис 2007–2008 годов лучше большинства конкурентов, в 2012 году неожиданно понес убытки на $16,2 млрд.

В этом оказались виноваты трейдеры лондонского подразделения банка — Главного инвестиционного офиса — во главе с Бруно Иксилом, которые сделали серию масштабных ставок на «здоровье» целой коллекции американских и европейских компаний, включая розничные сети Macy’s, Walmart и др. Автономная команда вложила так много денег в новые типы деривативов под названием «кредитный дефолтный своп» (CDS) с индексом IG9, что ее назвали «лондонским китом». Любопытно, что трейдеры IP Morgan не скупали кредитные деривативы отдельных компаний: тогда, согласно правилам банка, они считались рискованнее свопов.

Одним из тех, кто от этого выиграл, оказался хедж-фонд Blue Mountain Capital. За несколько месяцев до публичного скандала трейдеры хедж-фонда стали отслеживать позиции вышеупомянутого банка и делать противоположные ставки. Сначала они теряли на этом деньги, но в 2012 году, наоборот, вышли в плюс. А вскоре IP Morgan попросил представителей хедж-фонда помочь продать стремительно обесценивавшиеся активы. В результате на всех операциях, связанных с  этим банком, Blue Mountain Capital заработал около $300 млн (причем оплата за помощь IP Morgan в избавлении от проблемы оказалась даже больше, чем прибыль от «антикитовых» ставок).

По словам соучредителя фонда Эндрю Фелдстайна, учившегося в Гарварде в одной группе с Бараком Обамой, его команде нравится «бункерное» мышление, потому что она на нем зарабатывает. До открытия собственного дела он 10 лет работал в IP Morgan в группе кредитных деривативов. Когда же IP Morgan слился с другим крупным банком Chase Manhattan, усилилось внутреннее соперничество между отделами и Фелдстайн уволился.

Полученные знания и опыт он использовал в собственных целях. Фелдстайн убежден, что разобщенность подразделений крупных банков приводит к операциям, которые кажутся выгодными отделам, но оказываются неразумными для всего банка. Он смотрит на устройство финансового мира как на социальную систему с закономерностями, о которых другие умалчивают. Подразделения крупных банков он называет bucket — «черпаками». Разрезанные части последних финансист даже использовал как украшение зала на презентации своей компании для инвесторов: «Финансовая система разделена на черпаки — и часто весьма искусственным образом, — произнес Фелдстайн на мероприятии. — А мы занимаемся сломом этих границ».

Свой фонд в Нью-Йорке он основал вместе с бывшим сотрудником McKinsey Стивеном Сидероу в крошечном кабинете без окон, но уже в 2009 году переехал в сеть офисных помещений в небоскребе (поблизости от штаб-квартиры IP Morgan и американского представительства UBS). А позже вошел в четверку крупнейших партнеров Goldman Sachs.

Джиллиан Тетт перечисляет три основные области, на которых заработал Blue Mountain:

1. Рынок CDO. В крупных банках с этими ценными бумагами работали отделы, обремененные ограничивающими правилами (подчас довольно странными). Например, одному отделу разрешалось торговать только пакетами CDO и не разрешалось покупать и продавать входящие в его состав деривативы, облигации и кредиты по отдельности. Это приводило к неравномерному распределению спроса и ценовым перекосам. Один и тот же транш CDO — часть пакета — мог иметь разные котировки даже в разных подразделениях внутри одного банка, а цена пакета временно отличалась от суммы составляющих его траншей.

Группа Фелдстайна покупала активы там, где цены на них были занижены, и продавала — где завышены. Иногда они покупали пакет долговых обязательств оптом, а продавали в розницу тем, кто предлагал наибольшую цену. Иногда продавали части пакетов CDO, пользующиеся наибольшим спросом (в различной комплектации), а остатки распродавали отдельными траншами. Трюк в том, что хедж-фонд покупал обязательства на пике искажения цен и получал прибыль после их возвращения к средним значениям. Из-за того, что в этих тонкостях, тогда новых на рынке инвестиционных продуктов, разбирались мало трейдеров, большинство других фондов не использовали подход Blue Mountain, что облегчало их обогащение.

2. Рынок кредитных деривативов. В результате финансового кризиса 2007–2008 годов бизнес на сделках с CDO сошел на нет (банки потеряли много денег и перестали создавать новые продукты), поэтому Blue Mountain стал спекулировать на разнице в ценах свопов и отдельных деривативов (аналогично пакетам CDO и входящим в него траншам). К началу 2012 года масштабы «китовых» сделок превысили установленные правилами банка лимиты риска, но в IP Morgan об этом мало кто догадывался. Однако после просочившейся о них информации в СМИ противоположные «лондонскому киту» позиции заняли новые инвесторы: индексы двинулись в обратную сторону и выигрыши банка обернулись потерями.

3. Рынок акций. Акции принципиально отличаются от облигаций, поэтому в банках этими группами продуктов управляют отдельные команды. В Blue Mountain же эксперты вместе обсуждают биржевые стратегии и возможности для инвестиций, которые можно не заметить, если оценивать ситуацию только с точки зрения одного специалиста. Менеджеры хедж-фонда вносят инвестиционные идеи в общую базу данных, а трейдеры и аналитики получают прибавку к зарплате не по результатам личных инвестиций, а по итогам работы команды и компании в целом.

В 2011 году внимание менеджера кредитного портфеля Blue Mountain Марину Лутову привлекла компания — производитель одежды Hanes Brands. Она думала поставить на падение ее облигаций, так как компания была перегружена кредитами и подскочили цены на хлопок — основное сырье производителя. Лутова привлекла коллегу — специалиста по анализу розничных рынков Эми Догра, и та выяснила, что у Hanes Brands стабильная выручка, а также утверждала, что с ростом себестоимости продукции компания просто увеличит цены. Женщины решили поставить на успех Hanes Brands в долгосрочной перспективе. Прежде чем вложить деньги в ценные бумаги, Лутова посоветовалась с менеджером портфеля акций Дэвидом Зорабом. В итоге команда аналитиков заключила, что текущие котировки акций компании вдвое ниже ее реальной стоимости, и в начале 2012 года купила их. А летом 2013 года цена акций удвоилась. «Мы бы такого никогда не достигли, если бы не дух сотрудничества, царящий в Blue Mountain», — прокомментировал результат Зораб.

10 лучших мыслей

1. Со стремительным расширением компании возрастает и раз­общенность. Она ослепляет настолько, что не дает увидеть риски и возможности. Это демонстрируют истории японского производителя техники Sony, швейцарского банка UBS и английских и американских экономистов центральных банков до наступления финансового кризиса 2007–2008 годов.

2. Над проблемой разобщенности, или синдромом «шахты», нельзя одержать окончательную победу раз и навсегда, но с ней можно бороться.

3. Для преодоления синдрома «шахты» нужно сделать границы между подразделениями крупных организаций подвижными: создать места, позволяющие коллегам общаться и сотрудничать (вроде коридоров Кливлендской клиники), и регулярно проводить мероприятия, позволяющие персоналу перемещаться по отделам (как во время «хак-месяца» в Facebook).

4. Система оплаты труда в компании должна быть основана на сотрудничестве, как в Кливлендской клинике или нью-йоркском хедж-фонде Blue Mountain Capital. Если же доходы сотрудников будут зависеть от индивидуальных результатов или результатов работы отделов, то они будут друг с другом соревноваться.

5. Важно создать культуру, которая повышала бы доступность и понимание необходимой информации и позволяла узнавать, как ее интерпретируют коллеги. Отличный пример — сотрудничество специалистов — экспертов в разных финансовых областях внутри хедж-фонда Blue Mountain Capital.

6. Общепринятые системы классификации нужно периодически переосмысливать, поскольку они редко бывают идеальными, устаревают и перестают удовлетворять потребности заинтересованных групп. Так, врачи Кливлендской клиники изменили организацию медицинской помощи, адаптировав свои представления к представлениям пациентов.

7. Для борьбы с изолированностью подразделений можно также группировать данные и использовать информационные технологии, как аналитики мэрии Нью-Йорка или сотрудник полиции Чикаго Бретт Голдстейн. Чтобы этим заниматься, нужно богатое воображение и знание определяющих принципов антропологии.

8. Важные советы на основе антропологических принципов:

• Двигайтесь от частного к общему — покиньте свой офис, пообщайтесь с представителями других социальных групп или исследуйте проявления разных сторон жизни, чтобы лучше понять собственное общество и составить общую картину.
• Смотрите и слушайте непредвзято и попытайтесь уловить взаимосвязь элементов системы.
• Сопоставляйте рассказы людей о своей жизни с тем, что они делают на самом деле, — разница может быть значительной. Замечайте, о чем другие предпочитают умалчивать.

9. Осознанно систематизируйте действительность с помощью антропологической перспективы «Мы — Они». Для этого чаще путешествуйте и будьте открыты для обмена идеями (доктор Косгроув рекомендует врачам ездить на конференции, посещать другие больницы и немедицинские сайты) или просто смените информацию и новости и попытайтесь увидеть реальность глазами других людей.

10. Наша жизнь становится беднее, когда мы делаем все по привычке. Чтобы не подчиняться ситуации, а управлять ею, задумайтесь о том, насколько необдуманно вы день за днем классифицируете мир вокруг. И попытайтесь найти альтернативные варианты классификации.

Я надеюсь, что вы подпишитеcь на мой канал и поставите лайк к данной статье. Это бы смогло помочь понять мне, что моя деятельность вам интересна и мне стоит продолжать этим наниматься. Спасибо за прочтение. Хорошего дня, целую <3