Классический инструмент в консалтинговом проекте — карта заинтересованных сторон. Евгений Куприянов, генеральный директор Formatta, — о том, в каких проектах такая карта может быть необязательной, а в каких — будет влиять на успех всей работы.
Есть проекты, где консалтинговой компании практически не нужна помощь клиента для того, чтобы сделать свою работу. К примеру, оценочные проекты: для того чтобы оценить сотрудников, нам нужен только доступ к ним. В этом случае мы работаем по стандартной технологии.
Но когда мы делаем проект и его результат — изменения в работе компании, которые предстоит разработать, согласовать и внедрить, первым шагом мы советуем составить карту заинтересованных сторон.
Мотивация и представление о проекте не могут быть одинаковыми у всех включённых в этот проект людей на стороне клиента. Я бы выделил несколько типичных случаев:
1. Есть непосредственные заказчики работы внешних консультантов: они заинтересованы в том, чтобы мы сделали свою работу и сделали её успешно.
2. Есть спонсоры проекта из числа топ-менеджмента или акционеров компании. Они заинтересованы в тех изменениях, которые случатся в результате нашей работы.
3. Есть сотрудники, которых проект затронет: их работа или её условия поменяются в результате проекта. К примеру, будет внедрена новая система KPI.
4. «Оппозиционеры» проекта. Практически всегда в компании есть сотрудники, которые сопротивляются проекту. Причём часто не самой работе консультанта, а тем изменениям, которые несёт проект: нередко они означают для них потерю власти, денег или определённой доли комфорта.
Определить «оппозиционеров» и снять сопротивление
Сложно начинать проект внедрения изменений, не определив «оппозиционеров». Они редко открыто препятствуют работе, а ещё чаще — на словах поддерживают проект. Проблемы начинаются на этапе согласования: если сразу не идентифицировать «противников» проекта, согласования его результатов от них получить сложно.
Так, однажды к нам обратились два акционера компании с запросом на разработку оргструктуры. При этом один из них действительно хотел получить новую оргструктуру, а для другого удобной была текущая, хотя открытого сопротивления нашей работе он не показывал. Это выяснилось на этапе согласования. Как правило, в таких случаях мы разговариваем с заказчиками не про будущую структуру компании, а про её стратегию: выясняя представление акционеров о том, куда должна двигаться компания, мы строим такую структуру, которая поможет добиться этих целей и не будет вызывать сопротивления акционеров.
Понять истинную мотивацию заказчика
Другая важная задача при рассмотрении карты заинтересованных сторон — выяснить истинную мотивацию заказчика проекта. К примеру, HRD заказывает в консалтинговой компании разработку концепта системы управления талантами, чтобы презентовать её направления руководству. В зависимости от истинной мотивации HRD как заказчика может быть несколько вариантов:
- HRD хорошо понимает, какая система должна получиться в результате, но без подписи консультантов она вряд ли будет принята руководством.
- HRD знает, какую систему нужно разработать, но при этом хорошо понимает, что руководство примет её только после нескольких кругов активных дискуссий, и роль консультанта в этих дискуссиях — принять удар на себя.
- HRD не знает, какая система должна получиться в итоге, для него главное, чтобы она понравилась руководству, поэтому в работе он не будет обсуждать содержательные моменты, а будет лишь сверять результаты с видением руководителей.
Без понимания истинной мотивации консультанту сложно произвести результат, который будет не только полезен для компании, но и принят её руководством.
Совет консультанту: первым шагом разработать карту заинтересованных сторон
Итак, если вы консультант и делаете консалтинговый проект без жёсткой технологии, а участие клиента в работе существенно, то карта заинтересованных сторон проекта вам однозначно нужна.
Совет заказчику: делиться информацией
Часто приходится наблюдать, как заказчики при обсуждении проекта с потенциальным провайдером не раскрывают всех проблем и ограничений компании. С одной стороны, им некомфортно рассказывать о внутренних проблемах, поскольку для многих людей это означает признаться в собственной недостаточной квалификации. С другой — это может быть способом снижения стоимости проекта, поскольку меньший объём проблем и сопротивления предполагает и меньший объём работы. Но это рискованный способ: консультанту легче выполнить работу, если на старте он адекватно оценивает уровень сопротивления, а не корректирует свои представления о проблемах уже в ходе работы.