В 2019-2020 учебном году я прошла обучение в школе менеджеров “Стратоплан” в потоке “Менеджер проектов”.
В чём заключается работа менеджера проектов? Что я вынесла из годовой программы обучения в более чем 90 часов лекций и отработок? Что мне удалось применить на практике? Конечно, всё описать невозможно, но я постараюсь кратко рассказать.
Начну с того, что до этого опыта работы менеджером проектов у меня не было, я занималась организацией технических конференций в команде из четырёх человек. Понимание всего происходящего давалось не просто, тем не менее многое удалось применить на практике благодаря профессионализму преподавателей (а у нас был звёздный состав: Иван Селиховкин, Вячеслав Панкратов, Александр Орлов, Дмитрий Коткин, Роман Поборчий, Саша Карепина) и благодаря отработкам в группе.
Теперь к делу. Менеджмент проекта состоит из двух больших и важных компонентов: это непосредственно управление проектом, и это эффективное взаимодействие с людьми, вовлечёнными в этот проект.
Обо всём по порядку.
Управление проектами
Во-первых, какие бывают подходы к управлению проектами:
- Водопадный - это когда мы всё тщательно напланировали, а потом реализовываем строго по плану.
- Адаптивный - это когда мы сделали чуть-чуть, показали заказчику, получили фидбэк, сделали ещё чуть-чуть, показали пользователям, снова доработали и так можно до бесконечности. Agile, Scrum, Kanban - всё сюда.
- И есть смешанный подход - классическое проектное управление, которое мы и изучали - это когда тщательно планируем проект в начале, знаем, что хотим получить в конце, а в середине управляем процессом, корректируем какие-то моменты, советуемся с заказчиком, мотивируем команду и уменьшаем неопределённость так, чтобы получить всё вовремя и в лучшем виде, если точнее, чтобы уложиться в проектный треугольник.
Проектный треугольник
Можно подумать, что это - забавная картинка для оформления публикации, но на самом деле, это и есть проектный треугольник. Его грани - содержание, сроки и ресурсы. А в середине - удовлетворённый заказчик, качество продукта, не сбежавшая после проекта команда - это тоже неотъемлемые составляющие успешного проекта.
Вся работа менеджера проектов сводится к тому, чтобы уложиться в этот треугольник.
В моей профессиональной деятельности это выглядит так: есть дата конференции и срок до её наступления. К этой дате надо собрать программу конференции, забронировать и оговорить условия места проведения, анонсировать, сделать дизайн и т.д. - это содержание. Есть ресурсы: я, мой руководитель, коллеги и некоторые денежные средства. А также есть неопределённость: мы не знаем, как скоро и на каких условиях будут соглашаться спикеры, не знаем сразу нам понравится концепт дизайна конференции или надо будет "поиграть со шрифтами", будет у нас достаточно денежных средств от продажи билетов для бронирования площадки или нет, не отвалится ли кто-то из спикеров в последний момент. Поэтому моей целью является снижение этой неопределённости.
Любой проект состоит из нескольких этапов:
- Инициация
- Планирование и реализация
- Закрытие
Инициация
Инициация - это когда пообщались с заказчиком, обсудили детали, посчитали, сможем ли уложиться в проектный треугольник, и в случае положительного решения со спонсором проекта ударили по рукам. “Ударили по рукам” в проектном менеджменте - подписали Устав проекта.
Как на этапе инициации просчитать, сможем ли мы уложиться в проектный треугольник? На курсе изучалось много разных техник определения этих граней.
В своих проектах для оценки стоимости мы используем что-то между экспертной оценкой и оценкой по аналогу. Чаще всего при планировании берём за основу таблицу с бюджетом предыдущего проекта. Если именно такой проект уже делали, то совсем хорошо: проходимся по нему, актуализируем с учетом инфляции старые траты, добавляем новые. Проводим мозговой штурм на тему того, хотим ли принципиально что-то изменить в концепции проекта, что будет влиять на стоимость. И большей частью планирование стоимости у нас состоит из анализа цен поставщиков. Был случай, когда неожиданно для нас площадка одного из наших мероприятий значительно подняла цены в новом году, а у нас уже была анонсирована стоимость для клиентов. Менять площадку мы не могли, т.к. они самые крупные в городе, и это была не просто инфляция, которую мы учитывали, а значительное повышение, при котором наш проект уходил в минус. Скрепя сердце пришлось оповестить клиентов о повышении цен. Неприятный случай, но он научил нас заранее уточнять у подрядчиков не только свободные даты, но и планы по повышению цен.
Со сроками чуть сложнее. Конференцию можно сделать за 6 месяцев, а можно и за 2, но "в мыле". Можно сделать много потоков докладов, а можно во время подготовки понять, что спикеров по этой теме найти сложно, и скорректировать формат. По разным темам разная ёмкость экспертов. А также бывает, что визуальную концепцию дизайнер сразу выдает классную, а бывает через пару месяцев творческих мук. Основная техника определения длительности работ - это наша экспертная. На основе прошлых раз мы можем оценить как быстро набираются спикеры на конференцию по конкретной тематике, как быстро они отвечают, когда для них еще слишком рано, когда уже поздно. Рассылка спонсорских предложений чаще привязана не к датам наших проектов, а к календарному году, когда компании распределяют бюджеты на будущий год.
Из ресурсов - команда из четырёх человек и денежные средства от продажи билетов.
В итоге у нас получается несколько расплывчатое расписание. Я создала документ с расписанием вехов и по ходу дорабатываю или корректирую, это позволяет видеть картину в целом: какая часть работ выполнена, и какая ещё предстоит.
Реестр заинтересованных сторон
Раньше я не очень осознавала, какую значительную роль могут играть эти товарищи, кем могут быть, и какое влияние оказывать. Заинтересованные стороны - это вообще все, кто может иметь какое-то мнение о вашем продукте: и партнёры, которые могут помочь, и конкуренты, которые могут помешать, и пользователи, которым нравится или не нравится продукт, и даже например жена какого-нибудь ключевого сотрудника, у которой есть свой интерес, и о которой мы можем не знать. Зачем нужен этот реестр и почему мы его начинаем формировать на этапе инициации?
В нашем случае ещё до анонса конференции можно определить конкурентов и отстроиться от их дат, иначе мы рискуем и потерять прибыль и создать конфликтную ситуацию. И наоборот - наличие партнёров, готовых помочь рублём, может сыграть ключевую роль при принятии решения о проведении конференции. И каждой группе заинтересованных лиц нужен индивидуальный подход. Я создала файл с потенциальными партнёрами и фиксирую историю нашего общения в виде проявленного интереса к той или иной конференции или состоявшегося спонсорства.
Планирование и реализация
Эти этапы проекта по сути состоят из цикла Деминга-Шухарта:
Это осознанный подход в принципе ко всему в жизни, если конечно мы хотим развиваться: спланировала технику катания на сноуборде, поехала, упала, осознала ошибку, скорректировала технику, и снова делаю! А не «это не моё».
У меня в работе: запланировали программу конференции, пригласили спикеров, сверились, кто откликнулся, с каким докладами, сколько осталось времени, какие ещё темы нам надо закрыть и снова планируем, кого из спикеров нам ещё пригласить. И так по каждой части. Запланировали продвижение, запустили, проверили, какие результаты получаем, какие отклики, скорректировали и продолжаем. Оценили риски, начали работу по их снижению, оценили результаты, актуализировали и продолжаем работу. Но о рисках чуть позже.
Сбор требований
Начинается планирование проекта со сбора требований. Тут важно ничего не упустить и ещё много чего предугадать, предположить и продумать. На курсе разбирали различные техники сбора требований.
Перед запуском проекта и по ходу в том числе, когда по методу набегающей волны более тщательно планируем предстоящие задачи, например при подготовке конференции дошли до оформления зала, то сначала мы проводим мозговой штурм: в данном случае наша команда решает, каким хотим видеть зал, сцены, чтобы всё это соотносилось с концепцией дизайна. Плюс проводим интервью с представителями технической группы, они могут добавить какие-то требования, основываясь на том, что вот таким образом сцену не разместить, потому что будет не забрать звук, а вот тут будет стоять будка синхронного переводчика, поэтому надо поступить так-то. Также я провожу интервью со спонсорами, уточняя, какие требования есть для их стенда, какого он размера, нужна ли розетка, стол и т.д. Всё это складываю в табличку, и получаются требования для застройки стендов.
Иерархическая структура работ
После сбора требований наша задача - создать иерархическую структуру работ.
Для наших проектов я создала документ, который можно считать трёхуровневой ИСР. В нём перечислены проекты (первый уровень - название), далее основные составляющие проекта (второй уровень), они дают представление, какие зоны нам надо покрыть. И далее чуть подробнее описано, что в каждую составляющую входит. Этот документ дает общее представление об объеме работ, таким образом мы ничего не теряем.
Управление качеством
Поскольку у нас собственные проекты, а не под заказчика, то такое явление как gold plating (кто не знаком, погуглите, очень интересный феномен) становится частью внутренней борьбы, когда нужно анализировать, приведет ли новая фича клиентов, создаст ли репутацию, которая приведет клиентов в будущем, или это всё-таки только наша прихоть и необоснованная трата денег.
Из тех техник управления качеством, что мы проходили, парочка мне действительно пригодилась. Большая часть процессов по нашим проектам, которыми занимаюсь я, хранится у меня в голове, причём достаточно органично, и как правило ничего не теряется. Один из проектов я передала коллегам, и при проверке подготовки регулярно находила недочёты. Когда мы проходили конструктивную конфронтацию (об этом во второй части) и изучали 4 причины, по которым сотрудник может чего-то не делать, я поняла, что у них просто не складывается эта структура, не хватает знаний или навыков. Только тогда мне пришла идея (казалось бы лежит на поверхности) создать чек-лист, которым коллеги успешно пользуются при подготовке и создают аналоги для других проектов.
Также, поскольку у нас в компании немного людей, все утопают в работе, и она очень разноплановая, хотелось понять, что из этого мы могли бы безболезненно делегировать (были варианты нанять бухгалтера, который освободит нас всех от бумажной рутины, или может копирайтера, который сможет вести соцсети и т.д.). Для этого я использовала схему, расписав, кто какими процессами занимается, чтобы оценить занятость команды и недостающие ресурсы. Благодаря этому мы смогли решить, кто нам нужен в первую очередь, кого можно взять на частичную занятость, кого отложить на более спокойные времена.
Управление рисками
Я работаю в ивентах, и пойти не так может вообще всё, начиная от севших батареек в микрофоне и обновления компьютера в неподходящий момент, заканчивая тем, что место проведения накрылось за день до мероприятия. Бывают совсем нелепые случаи, когда вахтер не пускает в помещение в 6 утра, потому что его не предупредили, а в 6 утра мало кому дозвонишься.
Поэтому про риски хочется чуть подробнее.
Все мы слышали выражение "План Б". Это выражение заключается в том, что если риски сработали, то очень хорошо, что мы их предусмотрели, составили план действий и заложили резервы. А если случилось что-то, чего мы совсем не ожидали? Придётся искать "workaround" (обходной приём) - незапланированный срочный комплекс действий направленный на устранение последствий негативного риска. А теперь представим, что о рисках мы не думали совсем, внимание вопрос: "Сколько сил и нервов мы потратим на такие вот обходные приёмы?"
Event менеджмент сам по себе - стрессовая работа, и хочется по возможности снизить этот градус, потому что менеджерам "в мыле" приходится трудно, долго так не протянешь. Поэтому важно помнить ещё и про "План А" - это то, что мы делаем, чтобы риски не сработали. А для этого нам сначала надо идентифицировать риски, провести качественный анализ на важность и вероятность рисков, затем количественный анализ, и спланировать реагирование, в которое как раз входят План А и План Б.
Я для начала создала список рисков по одному из прошедших проектов, который будет повторяться в будущем. Выписала те риски, что вспомнила, и вынесла на обсуждение с командой, сопроводив речью про выгорание и снижение уровня стресса. Руководитель согласился с доводами и поддержал идею. Начало положено :)
Закрытие
В этом месте у исполнителей-заказчиков обычно происходит сдача-приемка. У команд - освобождение ресурсов. В нашем случае это “Спасибо всем за участие, до новых встреч!”. Но что также является неотъемлемой частью закрытия, о чем многие забывают, и что оказалось нашим слабым местом - это сохранение усвоенных уроков.
Если контакты поставщиков, площадок и внешних специалистов мы как-то собрали в одно место. То вот бизнес процессы — нет. И тут важно понимать, что и новым сотрудникам сложно включаться, и нам в голове приходится держать огромное количество информации, и в последний год мы уже замечаем, что где-то косячим по мелочам, просто потому что никто не вспомнил.
Поэтому я завела документ по конференциям, который должен стать частью базы знаний компании, недавно дополнила всё, что смогла вспомнить, он пока в достаточно сыром виде и даёт только общую информацию. Но это ещё один шаг в сторону нашей базы знаний. Представила документ коллегам, пригласив их его дополнять.
И переходим ко второй части.
Работа с людьми
Почти 90% времени менеджера приходится на коммуникации, и чем эффективнее это взаимодействие, тем продуктивнее работа. Менеджеру важно наладить коммуникации по проекту, мотивировать команду, чувствовать настроения. Звучит немного высокопарно, но посудите сами, как работа по проекту может эффективно продвигаться, если один сотрудник хочет уволиться, второй поругался с третьим, и они не могут согласовать макет, четвёртый просто не выполняет поручения. Для работы с людьми тоже существуют различные инструменты. Мы прошли много разных, я подсвечу только некоторые, которыми воспользовалась.
Типологии личностей
Очень грубо говоря, в контексте рабочих процессов знание типологий личностей помогает нам понять, что за человек перед нами, и как нам себя с ним вести, чтобы быстрее донести информацию или получить желаемое. Типологий существует огромное множество, очень подробных и интересных, и в этом как раз вся проблема: мы не психологи, и быстро научиться распознавать и работать с разными типами - достаточно долгий и трудоёмкий процесс. В этом плане большим плюсом было изучение типологии DISC - понятная, простая, и объясняющая многое в поведении коллег.
После изучения DISC я классифицировала своих коллег и руководителя, стала наблюдать, в каком виде они лучше воспринимают информацию. Как лучше ставить задачи, в каком виде эффективнее приводить аргументы. Руководителю типа Dominance-Compliance я стараюсь доносить обоснованные аргументы, предполагаемый результат и цифры. Коллеге типа Compliance давать задачи чётко, с деталями, с дедлайнами и ожидаемым конечным результатом. А коллегу типа Steadiness периодически проверять и подбадривать. Также знание собственного типа Influence-Steadiness подтверждает моё умение ладить с людьми и генерить идеи, а когда дело доходит до таблиц и процессов, в которые не включено взаимодействие с другими людьми, например вёрстка сайта, то передаю это коллегам, которые больше подходят по типу, т.к. быстро теряю интерес и трачу на это много времени, в то время как они это могут сделать гораздо быстрее и с меньшими эмоциональными потерями - выгодно для всех.
Конструктивная конфронтация
В любом долгосрочном взаимодействии неизбежны конфликты. Конфликты - это не ссоры, конфликты - это столкновения интересов. И дальше вопрос, насколько конструктивно мы можем из них выходить. В конструктивной конфронтации есть четыре основных принципа:
- Своевременность
- Адресность
- Факты и данные
- Намерение решить проблему
Эти принципы (в комплексе с 11 часами лекций и отработок) стали для меня настоящим открытием. Причем тут не хочется апеллировать только к работе, т.к. это крутой инструмент по жизни. В частности я больше не воспринимаю и не говорю фразы типа «я же говорила» — в этом нет конструктива - нарушен принцип своевременности, и ни ситуация, ни настроение от этих слов не улучшаются. Если озвучиваю проблему, которую человек не может решить, значит это просто моё неконструктивное нытье - нарушен принцип адресности. Факты и данные - это не "многим понравилась программа конференции" и не "никому неудобно ехать в этот отель", а, например, какой именно процент, согласно обратной связи или статистике прошлых лет.
При подготовке к переговорам важно помнить цель вступления в переговоры, об этом мне напомнил ещё Фил Найт в книге "Продавец обуви".
Один простой вопрос, который я теперь себе задаю, когда спор с руководителем начинает набирать обороты: “Какая у меня цель?”, - зачастую этого достаточно, чтобы отпустить ситуацию, ведь я знаю, что руководитель меня уже услышал, я знаю, что независимо от исхода нашего спора он над этим подумает. И моя цель не в том, чтобы переспорить его, или чтобы он согласился, а именно в том, чтобы он подумал над моими словами, рассмотрел какие-то дополнительные риски и принял взвешенное решение. Поэтому сейчас у нас намного меньше жарких обсуждений.
Фасилитация
В командной коммуникации одна из задач менеджера проекта - это не самому отвечать на вопросы, в которых он может не разбираться, а так управлять разговором, чтобы получать эти ответы от команды.
С фасилитацией я сталкиваюсь часто, так как веду созвоны с программными комитетами (ПК) конференций. Смысл созвонов в том, чтобы отбирать качественные доклады из заявок и предлагать на рассмотрение новых спикеров для конференции. Честно говоря, я не смотрела на это как на осознанный управляемый процесс, просто задавала вопросы, на которые мне нужны ответы.
После лекций я немного переосмыслила суть этой работы. Я считала недостатком незнание предметных областей, а фасилитирую я созвоны ПК конференций по линуксу, питону, голангу, HR (интересно, как я собиралась всё это знать). Сейчас понимаю, что это скорее моё преимущество, т.к. я могу слушать и управлять беседой, не принимая чью-либо сторону исходя из собственных профессиональных взглядов, могу более непредвзято делать выводы на основе сказанного экспертами.
Постановка задач
Несколько слов о том, что постановка и делегирование задач - это разные вещи. Делегирование включает передачу полномочий, которых раньше у исполнителя не было. По этим уровням мы можем отследить разницу (и они все имеют место быть):
- Делай, как тебе сказали
- Исследуй проблему, изучи, а я скажу, как её решать
- Исследуй и вместе решим, как делать
- Исследуй, проанализируй, предложи варианты, я решу
- Исследуй, проанализируй, предложи варианты, выбери и реши сам, только проинформируй
- Сделай и скажи мне
- Делай всё сам
Контроль задач
- Итоговый
- Предварительный
- Поэтапный
- Периодический
- Выборочный
И вот какой из них выбрать зависит от того, насколько задача срочная/ несрочная, насколько знакомая/ незнакомая и (внимание!) от психологического типа сотрудника (вспоминаем упомянутый выше DISC).
Тема обширная, если интересно подробнее, спросите меня в соцсетях @IrinaSaribekova.
Матрица доверия и прозрачности
Если коротко, то, например, начал менеджер работу с новым подрядчиком, ничего не знает о нём, доверие низкое, вот подрядчик и пишет постоянно отчёты о проделанной работе - повышает прозрачность, чтобы менеджер к другим не ушёл. Работу подрядчик выполняет классно, доверие тоже выросло, а у менеджера дел много, говорит, мол забей на отчёты - и вот мы уже в квадратике с высоким доверием и низкой прозрачностью. А тут назначают нового менеджера, а он ничего о подрядчике не знает... Ну дальше вы поняли.
Эта матрица помогла мне при переходе на удаленную работу в этом году. Я уже понимала, что доверие окажется под вопросом: не видно, чем я занимаюсь, когда все сидят в офисе, а я нет. Чтобы не дожидаться сомнений, снижения доверия и повышения контроля, я сразу повысила прозрачность работы, давая понять, чем занята, что помогло сохранить доверие между мной и руководителем.
Мотивация
Инструментов множество, и это отдельная огромная тема, тут буквально несколько мыслей.
1. Вопреки расхожей практики корпоративных мероприятий больше всего команду объединяет совместное планирование, у нас в ивентах этого хоть отбавляй.
2. Люди как правило действуют из своих лучших соображений, и если сотрудник что-то не делает, то прежде чем подумать, что он плохой, стоит рассмотреть эти четыре причины:
- не понял или понял по-своему — плохо поставленная задача;
- не умеет — не хватает знаний или навыков;
- не может — не хватает ресурсов;
- не хочет — не понимает, зачем ему нужно выполнять то, что вы просите.
3. Если говорить о моём опыте мотивирования, то поскольку у меня нет подчинённых, и соответственно нет власти премировать или что-то подобное. Поэтому стараюсь по теории Макклелланда отмечать достижения коллег. Для меня это единственный способ поощрить их.
Пирамида Минто
По работе мне также приходится писать или согласовывать информационно-рекламные рассылки по клиентам. Раньше это имело хаотичный порядок с оценками в духе «вроде кажется понятно», «выглядит ничего».
После изучения пирамиды Минто, форматов писем, стилей и тонов стали понятны критерии, которые действительно позволяют донести нужную информацию, и я стала использовать эту структуру в своих письмах. В зависимости от того, информирую я или убеждаю, из более высокой или более низкой позиции, я меняю конструкции и последовательность предложений, а также тон и стиль писем.
Субъективно отклик стал выше. Более того, коллеги теперь просят меня и свои письма посмотреть/ переделать/ дополнить.
Выступления
Ну и вишенка на торте. На курсе мы разбирали и презентации и выступления, но возможности попрактиковаться не было. Но недавно меня пригласили выступить на The Python Show. Тут-то я и расчехлила свои конспекты.
Сначала собрала кучу разноплановой информации, исследований и даже провела опрос, но вот дальше пришлось сложнее: словно резцом обтачивала блоки информации, что-то и вовсе удаляя (а ведь всё такое важное и нужное), задавая себе вопросы “Какую мысль я хочу донести?”, “Какую проблему хочу решить?”, “Кому я это рассказываю?”, “Из какой роли я рассказываю?”, а потом снова “Какую мысль я хочу донести?” и так по кругу, пока не получился логический рассказ.
Форма власти
Завершить свой рассказ почему-то хочется именно формами власти, они бывают разными:
- формальная — т.е. формально закреплена;
- наградная — вас слушают, потому что можете премировать;
- штрафная — вас слушают, потому что можете оштрафовать;
- экспертная — прислушиваются потому что думают, что вы крутой/крутая.
- рекомендационная — когда вас кто-то рекомендовал.
Так вот хочется пожелать нам всем экспертной формы власти. Звучит как тост :) Чтобы нас слушали, потому что мы крутые, потому что мы профессионалы. И мы, в свою очередь, учились, слышали и были этими профессионалами. А в сочетании с формальной и наградной формами власти и вовсе цены нам нет (ну или за хорошую зарплату 😋).