Мы продолжаем черпать литры цифры из наших серых карантинных будней вместе с Дарьей, лидером цифровой трансформации в старом, но смелом и отважном военном заводе, рвущем себе все места, чтобы выйти на коммерческий рынок.
Сегодня у нас прорывы и надрывы модели потребления. Какие метрики брать для Hardware продукта? Как считать показатели? Для нас этот вопрос открытый. Всегда будем рады для идей.
Глава 9
- Ну что поделаешь, ну не продается ваш «Товарищ»! – нервным усталым голосом отбивался директор по продажам: — Сами посмотрите: мало того, что дорогой, так еще и по факту требует постоянного техобслуживания. А эти ваши постоянные доработки? Только мы загрузим дилерскую сеть, как выходит обновленная модель. А что делать со старыми запасами? Продавать ниже себестоимости?
- Плохому продавцу всегда скидки мешают, — попробовал пошутить Глеб, но прозвучало это как-то оглушительно резко. Директор по продажам резко поднял голову: — Это ваш «Товарищ» не продается!
Глеб нахмурился.
- Эмоции тут не нужны. Нужна идея. Давайте так: расходимся и завтра в 10:00 собираемся снова с идеями, как поднять продажи товарища. Особенно жду идей от Вас, Дарья Васильевна!
Даша задумчиво водила мышкой по дудлу. В какую сторону копать? Что бы предложить такое необычное? Набрала в поисковой строке по привычке «Цифровая трансформация» и стала смотреть на картинки и заголовки. Вдруг глаз зацепился за красивую симметричную аббревиатуру SaaS.
«Софт как сервис. Ну да, им проще – один раз что-то сделали, и продают неограниченное количество копий. А у нас себестоимость каждого пылесоса аховая».
Она уже хотела закрыть страницу, но один график за счет своей эстетичной параболичности все никак не хотел отпускать ее внимание.
«Ладно, почитаю, уговорил», — сдалась она и ткнула ссылку.
… Арендная модель или модель SaaS (модель по подписке) сложнее, чем классическая бизнес-модель. Основная ее особенность в том, что прибыль за сервис или услугу приходит в продолжительный период времени (the customer lifetime). Если клиента все устраивает, он будет оплачивать обслуживание на протяжении долгого времени, и доход, который генерирует этот клиент, будет значительно возрастать. В противном случае, если клиента что-то не устраивает, он быстро откажется от сервиса, и бизнес потеряет вложенные на привлечение этого клиента средства (Customer Acquisition Cost).
Здесь и возникает две основные задачи продаж, которые необходимо выполнить: Привлечение клиента и Удержание клиента (увеличение срока жизни клиента и дохода от него — LTV).
Для того, чтобы понимать, на сколько ваш SaaS бизнес является экономически состоятельным, нужно рассматривать три основные метрики: привлечение клиента, удержание клиента, монетизация клиента.
SaaS модели сталкиваются с значительными убытками на первых годах жизни бизнеса. Это связано с тем, что бизнес должен вкладывать большие средства наперед, чтобы привлечь клиента, а окупает вложения на протяжении долгого периода времени. Более того, чем быстрее бизнес решает развиваться, тем крупнее эти первоначальные убытки. Многие инвесторы не понимают этой особенности.
Для иллюстрации этой проблемы во вложении вы можете найти Excel модель. В этой модели мы тратим 6000 долларов на привлечение клиента и выставляем ему по $500 в месяц. Ексель вы можете найти по ссылке: https://yadi.sk/i/dxMPEQVlCSWoog
На графике виден денежный поток:
Cовокупный денежный поток по одному клиенту выглядит следующим образом:
Так выглядит ситуация с одним клиентом, что будет при увеличении количества привлеченных клиентов? По графику видно, что в таком случае кривая упадет сильнее, нежели при меньшем количестве одновременных подключений к сервису:
Когда средств, заработанных от текущих клиентов, будет хватать на инвестиции для привлечения новых, бизнес-модель станет окупаться. Конечно, если вы не решите увеличить бюджеты на продажи и маркетинг.
Мы рекомендуем, как только станет понятно, что бизнес может быть успешным, сразу усиленно инвестировать в рост и развитие бизнеса. Почему? Модель SaaS обычно предполагает принцип «победитель забирает все». Очень важно как можно быстрее, опережая конкурентов, отвоевать как можно большую долю рынка…»
Даша еще раз взглянула на графики. «Вот буржуи! 6 кусков зелени на привлечение! И где они такой продукт нашли, что пользователи по $500 в месяц платят? Очередной сферический конь в вакууме…» Но вложенный эксель все-таки открыла. «Так, что если подставить наши цифирки?» Пальцы с идеально сделанным маникюром запорхали над клавиатурой…
«Вот оно! – победно подумала Даша, рассматривая кривую окупаемости: — Если мы сможем обеспечить такой ежемесячный доход, то никто ежегодные бонусы не потеряет. А клиенты повалят косяками!»
На следующий день....
- Если мы продвинем это постановление на уровне сами знаете кого, то всем придется покупать нашего товарища за любые деньги! – победно закончил свою тираду директор по продажам.
Глеб рассматривал носок своего ботинка.
- Как-то это не рыночно. Нам надо захватывать рынок, а не, образно говоря, нагинать. Еще идеи имеются?
- А давайте не будем продавать товарищей, – заявила Даша. Все резко повернулись к ней. В голове пронеслась картинка из комикса с вылетающим из окна сотрудником.
- Дарья Васильевна, объяснитесь, — наконец выдавил Глеб.
- Да все просто, Глеб Герольдович. HaaS, в смысле, пылесос-как-сервис! Пусть у нас покупают не железку, а то, что она делает. Тогда это из капексов попадает в опексы, клиентам будет проще расставаться с деньгами. А мы спокойно сможем проводить периодическое техобслуживание и обновление. Вроде как – все самое лучшее и передовое за те же деньги.
- Это мы их в аренду будем сдавать? С еженедельной оплатой? Типа рассрочка? – спросил директор по продажам: — Так мы и так их продаем с рассрочкой.
- Неужели не чувствуете разницы? Не железка, а услуга. Пылесосы остаются нашими. А платить наши любимые клиенты должны за пользу, которое принесло устройство. Тут надо подумать, что это может быть: вес мусора, потребленная мощность, время работы. Надо только все взвесить, чтобы не получилось так: раздали пылесосы, они не работают, денег нет.
Глеб задумчиво гладил лысину.
- Идея неплохая. У нас есть сервисная сеть по обслуживанию объектов 431. Стоит дать возможность этим спящим красавицам нюхнуть газку коммерческого рынка, пусть покажут свою клиентоориентированность, займутся техобслуживанием. Коммерческому отделу стоит поучиться всем этим битубишным премудростям у Дарьи Васильевны, поставьте им задачу.
А вот за что платить, тут надо подумать…