Почему так бывает, что корпорация тратит большие деньги на корпоративные программы социальной ответственности для своих сотрудников, но результат оказывается сильно ниже вложений? Рост иждивенческих настроений, высокая текучка кадров, недостаточный уровень мотивации и производительности… Все эти проблемы как будто «стали плотью и кровью» многих корпораций и искореняются с большим трудом.
Между тем причины такой ситуации во многом типичны. Мы выделили пять основных.
Причина первая: все для бизнеса, все для руководства
Вы проводите шикарный день рождения Корпорации. Зовете туда Анну Нетребко и Николая Баскова, устраиваете замечательный изысканный фуршет, но… приглашаете туда узкий круг лиц: администрацию региона, основных заказчиков, бизнес-партнеров. Сотрудники тоже, конечно, получают свой праздник. Но гораздо более скромный, на уровне ура-патриотических лозунгов в почтовой рассылке и бесплатного бутерброда в столовой. Еще более обидно выглядит «выгородка», разделяющая руководителей и сотрудников на «высший» и «низший» эшелоны.
Если вы думаете, что для кого-то останется тайной ВИП-вечеринка или бюджет, потраченный на нее, вы ошибаетесь. Конечно, ваши мотивы могут быть рациональны и даже благородны. Ведь от приглашенных ВИПов в том числе зависит развитие бизнеса. Но вот далеко не все сотрудники поймут такой разрыв. И будут по-своему правы. Ведь от сотрудников корпорации так же зависит развитие бизнеса, как и от ВИПов. И эта затаенная обида простых сотрудников в результате значительно снизит эффект от ВИП-преференций.
Поэтому при планировании торжеств важно, чтобы «ВИП-часть» и часть «Для всех» были сопоставимыми, чтобы сотрудники не ощущали себя «вторым сортом» и чувствовали себя не «бедными родственниками», а гостеприимными хозяевами. Вот тогда присутствие ВИПов станет предметом гордости, а не раздражения. И каждый вложенный в праздник рубль принесет больший эффект.
Причина вторая: «Я знаю лучше»
Ну конечно, вы знаете, что для ваших сотрудников будет лучше. Им лучше всей семьей кататься на велосипедах. Потому всем надо выйти на корпоративный праздник велосипедистов. И не важно, что среди ваших сотрудников много молодых семьей с маленькими детьми, которым велосипедный уик-энд принесет кучу хлопот вместо радости.
Или вы точно уверены, что конкурс детских рисунков с призами — это здорово. И вам не приходит в голову, что этот конкурс проходит уже лет 10, призы одни и те же, все прикольные идеи нарисованы, дети, которым это было интересно, выросли, а сам конкурс себя изжил…
И такие несовпадения, увы, не редкость. Особенно часто они случаются там, где руководитель предприятия – опытный менеджер 50+. А основная доля сотрудников – возрастная категория до 40 лет. Помните, разные поколения – это разные системы ценностей, разная мотивация и разные ориентиры. Самая большая ошибка опытного руководителя – предлагать какой-то социальный проект для молодых, исходя из того, что было интересно ему самому в возрасте 30 лет! Но 30-летие двадцать лет назад и 30-летие сейчас – это разные тридцатилетия! Поэтому планировать программы КСО должны профессионалы, которые чётко понимают всю специфику возрастной, половой и социальной психологии.
Причина третья: только для своих
Особенно это характерно для моногородов, которые несколько крупных корпораций делят между собой. Почему-то корпорации часто забывают, что их сотрудники, выходя после рабочего дня с территории разных предприятий, становятся жителями одного города. Вместо того чтобы объединяться на этой прекрасной основе, корпорации начинают «тащить одеяло на себя», мериться крутизной «программ для своих» и забывают про общий город. Все это делается с благой идеей развития корпоративного патриотизма. Но… все мы понимаем, что благими намерениями вымощена дорога в ад.
Исследования обнажают интересные результаты такой политики. Развитие и поощрение чувств ложного корпоративного патриотизма ведет к расколу не только в городском социуме между сотрудниками разных предприятий, но и к росту негатива внутри каждого конкретного предприятия, в том числе – к негативу в адрес руководства предприятия. Процесс распространения трещин неуправляем! А ложный корпоративный патриотизм приносит больше вреда, чем пользы.
Причина четвертая: то, что не сказано, становится хайпом
Любая попытка сокрытия информации от сотрудников множит слухи и недоверие. Зарплата топов, различия соцпакетов, ЧП с экологией и безопасностью и др.
Всем понятно, что вознаграждения и социальный пакет руководителя должны быть выше, чем у младшего ассистента. Но вот система начислений материальных преференций и руководителя, и ассистента должна быть прозрачной и понятной. Тогда младший ассистент как минимум не будет завидовать топ-менеджеру, считая себя несправедливо обделенным. Ведь чувство ложной несправедливости – один из мощнейших демотиваторов.
Не менее опасный демотиватор – недоверие, которое появляется при сокрытии информации, в том числе о ЧП на предприятии. Безопасность сотрудников и экологичность производства стандартно входят в «джентльменский» набор корпоративных ценностей, которые активно пропагандируются внутри корпорации и на которые тратятся бюджеты. И, конечно, бывает очень неприятно и досадно, когда случается нечто, что подвергает сомнению все усилия. Естественно, что в таких ситуациях «каждое слово может быть использовано против вас». Но молчание, слухи и мифы приносят больший урон, чем само ЧП. Последствия сокрытия могут проявиться не сразу. Но проявятся обязательно. И в том числе в виде отторжения корпоративных программ и общего снижения лояльности и доверия к руководству. Потому – лучше не молчать, а привлекать команды экспертов, которые имеют опыт антикризисных коммуникаций.
Причина пятая: вот такой вот «чебурашка»
Демонстративная дистанция и разрыв между топ-менеджментом и сотрудниками сразу снижает эффективность всех программ социальной ответственности. Как правило, такую ошибку допускают молодые, эффективные, амбициозные, целеустремленные, рациональные «варяги». Они сосредоточены на деле и не видят пользы в выстраивании доверительных отношений с сотрудниками. Но в такой ситуации можно быть уверенным в повышенном уровне сопротивляемости внедрения даже самых прогрессивных программ. А как иначе? Пришел такой вот, одет модно, весь такой непонятный… Ну точно он здесь на время, все соки выпьет, все нервы вымотает, попользуется здесь всеми и в Москву свою уедет на повышение, того и гляди от него пакость какая выйдет…Правильное позиционирование, корректный self-branding руководителя в корпоративной среде – это минимум 50 % успеха всех корпоративных программ.
А иначе – так и получается. Есть красивые и правильные программы социальной ответственности, на них тратятся немалые бюджеты. А ожидаемый эффект значительно ниже, чем мог быть в принципе.
Потому – не забывайте про качественные корпоративные исследования, которые реально выявляют ожидания, страхи и опасения сотрудников! Помните про лучшие практики, информационное волонтерство и коммуникативную пирамиду! Рационально оценивайте ситуации, в которых важно вовремя позвать профессионалов. И получайте максимальный эффект от каждого вложенного в программу КСО рубля.