В любой организации возникает множество конфликтов, связанных с особенностями понимания целей и задач, сопротивлением внедрению нового, нехваткой и распределением ресурсов, расстановкой приоритетов, распределением ответственности и власти, несхожим опытом и профессиональными навыками исполнителей и т.д. Всеми этими конфликтами необходимо управлять.
Можно констатировать, что помимо пяти базовых функций менеджмента: планирование, организация, координация, контроль и мотивация у современных руководителей появилась шестая – разрешение конфликтов.
По данным Центра эффективного разрешения конфликтов СЕDR (Centre for Effective Dispute Resolution) до 40% рабочего времени менеджеры тратят на разрешение конфликтов. Если перевести эту цифру в финансовые показатели фирмы, результат получится весьма неутешительный.
И если в Западной Европе и США ещё с начала 60-х годов XX века ведётся активная работа по подготовке менеджеров по управлению конфликтами, то в России конфликтменеджмент ещё только формируется, что приводит к ряду ошибок допускаемых руководителями при разрешении конфликтов.
Ошибка первая: «ФОРМАЛЬНО - ЮРИДИЧЕСКИЙ ПОДХОД»
Почему же формально-юридический подход далеко не лучший способ разрешить конфликт? Потому, что в основе конфликта всегда лежат потребности и интересы человека.
Сторону конфликта менее всего интересует, что написано в кодексе или в договоре, гораздо больше её волнуют собственные интересы и потребности, а использование формально-юридического подхода, как раз мешает их выяснить.
Более того, формально-юридический подход способен ещё дальше оттолкнуть стороны друг от друга и «подлить масла» в огонь конфликта.
Это совсем неозначает, что юрист на переговорах не нужен. Его можно и нужно привлекать в роли эксперта в конкретной предметной области. Делать это стоит тогда, когда вторая сторона готова услышать экспертное мнение вашего юриста. Ведь у второй стороны может быть свой эксперт, и мнение вашего может его не интересовать.
Именно по этой причине, так важна готовность другой стороны выслушать мнение вашего специалиста, ведь мнение эксперта это одно, а разрешение спора совсем другое.
О том, что значит разрешить конфликт, читайте: "Печать волка или что значит разрешить конфликт?"
Ошибка вторая: «РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ»
Суть ошибки в том, что при разрешении конфликта менеджер берёт на себя роль «судьи», задача которого определить правых и виноватых, призвать к ответственности, к совести, наконец.
То есть заняться не урегулированием конфликта, а распределением меры ответственности за случившееся положение вещей. Такие действия только усиливают конфликт, а не способствуют его разрешению.
Ошибка третья: «Я ЗНАЮ, ЧТО ВАМ НУЖНО ДЕЛАТЬ»
Стремясь быстрее разрешить конфликт, руководитель активно начинает давать сторонам советы и рекомендации, забывая о том, что владельцем конфликта он не является.
Это приводит к тому, что стороны начинают руководствоваться известной житейской мудростью, гласящей, что ответственность за исполнение решения всегда лежит на том кто его предложил.
А поскольку решение было предложено руководителем, а не найдено сторонами, значит, ему и придётся его исполнять.
Ошибка четвёртая: «НАРУШЕНИЕ БАЛАНСА»
При разрешении спора, руководитель вольно или невольно присоединяется к одной из сторон, сочувствует ей, уделяя гораздо меньше времени интересам второй. Такая тактика явно не способствует разрешению конфликта, так как вторая сторона почувствует этот дисбаланс.
Принимая на себя роль посредника в конфликте, руководителю необходимо быть вне ситуации, и все свои действия направлять на сохранение баланса сил в переговорах, сближение интересов, поиск сторонами взаимовыгодного решения и сохранения отношений для того чтобы стороны могли и дальше сотрудничать.
Как руководителю избежать подобных ошибок?
Один из способов - это овладение конфликтологической компетентностью, позволяющей направлять энергию возникающего противоречия на реализацию поставленных задач.
Суть этой компетенции заключается в понимании менеджером природы конфликта, владении умениями и навыками определения противоречий между различными элементами системы (организационной, групповой и т.д.) и анализа основных условий и факторов, способствующих конфликту, а также в определении возможностей воздействовать на предконфликтную ситуацию или конфликт.
Сюда же входят навыки управления взаимоотношениями людей, такие как: техники слушания (нерефлексивного, эмпатийного, активного), техники работы с эмоциями (снятия напряжения, переориентации эмоций и т.п.), а также медиативные приемы и техники.
ВЫЗЫВАЙТЕ МЕДИАТОРА
А, что делать если конфликт уже разгорелся, а руководитель всем этим конфликтологическим премудростям не обучен , да и времени у него на это нет?
В таком случае уместно обратиться к медиатору, то есть специалисту, который профессионально занимается урегулированием конфликтов в бизнесе.
Бизнес-медиатор - профессиональный посредник, который помогает сторонам достичь взаимоприемлемого соглашения в споре путем переговоров, оставляя у сторон контроль над принятием решения и условиями соглашения.
В процессе медиации участники спора отвечают за содержательную сторону вопроса, за выработку и выполнение взаимоприемлемого решения, а медиатор – за осуществление соответствующей коммуникативной процедуры, за организацию переговорного процесса, за его следование целевой направленности и психологическую безопасность.
Таким образом, если вы заинтересованы в том, чтобы снизить риски управления конфликтами, повысить эффективность разрешения споров, уменьшить затраты на судебные издержки, усилить репутацию компании – вызывайте медиатора.