Любая компания – это система, и для лучшего понимания ее функционирования возникает необходимость в измерении отдельных ее параметров. Параметры эти постоянно меняются, некоторые изменения могут сигнализировать о проблемах компании, а некоторые – всего лишь незначительные колебания внутри системы. Основная проблема интерпретации данных – понять, какие сигналы действительно имеют значение.
Международно признанный консультант, публикующийся автор, профессиональный спикер и блогер Марк Грабан создал руководство по управлению данными «Показатели успеха: меньше суеты – эффективнее руководство и развитие». Книга поможет специалистам и руководителям компаний превратить неуправляемый поток данных в контролируемый поток знаний о том, насколько эффективно функционирует компания и что нужно сделать, чтобы извлечь еще больше прибыли.
Если вам интересно, то можете купить и прочитать книгу в оригинале. В оригинальной книге все примеры разобраны чуть более подробно, а также представлены кейсы, которые мы не можем разместить в данном саммари по причине интеллектуальной собственности.
Книга поможет ответить руководителю на следующие вопросы:
1) Удается ли нам достигать поставленных целей?
2) Каковы прогнозы на будущее?
3) Как измерить практическую пользу от какого-либо изменения?
4) Можно ли вовремя распознать проблему в системе, прежде чем она рухнет?
Марк Грабан описывает в этой книге свой уникальный опыт, приводя в ней только те методы, в эффективности которых убедился на практике. Они берут истоки в математике и физике и помогают принимать решения, основанные на фактах, а не чувствах, эмоциях или мнениях. Автор показывает разницу между действиями, которые действительно приведут компанию к продвижению, и действиями, которые только растрачивают энергию и время впустую.
Кроме того, чтобы всегда быть в курсе всех основных прогрессивных инструментов развития бизнеса, необходимо регулярно обновлять и пополнять свои знания. Многие топ-менеджеры, ровно, как и владельцы бизнесов, подписаны и внимательно читают все бизнес-периодику. Чтобы охватить все, и не упустить ни одной возможности, вы можете таже воспользоваться современным инструментом, оформив единую подписку сразу на все самые передовые и популярные элитные бизнес-журналы. Подробности вы можете узнать на подписном сервисе.
При использовании данного сервиса, вы подписываетесь сразу на множество бизнес-журналов, таких как Forbes Russia, Sears Russia, BRICS, Бизнес & Информационные технологии (БИТ) и другие через единый дистрибьютор. Поэтому, такая подписка получается по очень выгодной цене и действительна целый год.
Кому и зачем нужен анализ данных работы компании
О важности ключевых показателей в работе компаний
Организации часто делают слишком много лишних измерений и оценок всевозможных показателей. Они забывают, что «К» в термине KPI – это ключевые показатели. Больше измерений – больше искажений объективной оценки положения дел в компании.
Измерения важны, но гораздо важнее эффективное управление результатами измерений. Занимаясь измерением показателей, важно различать значимые и незначимые показатели. Так, количество посетителей сайта вряд ли можно назвать значимой метрикой, если они не конвертируются в продажи.
Также нужно научиться различать понятия «цель» и «задача». Цель – это долговременная перспектива, глобальный идеальный план на будущее. Задача же краткосрочна и помогает оценивать успех на пути к достижению конечной цели.
Важно, чтобы цель была достижимой и обоснованной. Если цель основана исключительно на соревновании с результатами прошлого года или цифра, к которой нужно прийти, взята «с потолка», то это неправильная цель. Эффективный руководитель не только ставит задачи: он вместе с командой работает над их выполнением.
Хотите сохранить себе это саммари? -> СКАЧАЙТЕ PDF ФАЙЛ!
2 принципа анализа данных для успешного достижения целей
Так как же анализировать успехи и неудачи компании в достижении целей и выполнении задач?
Принцип №1. Не стоит концентрироваться на единичных данных.
Принцип №2. Нужно взять за правило отвечать на три ключевых вопроса в процессе анализа:
1. Мы достигаем цели (решаем задачи)? (Если цель не достигнута, то рано делать выводы о неудаче, основываясь лишь на изучении недельных метрик. Сразу возникает вопрос: будут ли показатели падать дальше или это лишь нормальные колебания в метриках?)
2. Мы улучшаем показатели или наоборот, отступаем назад? (Даже если недельные задачи выполнены, потребность в улучшении может все же возникнуть)
3. Как нам совершенствоваться? (Для ответа нужны, как минимум, доказательства прогресса. Как максимум – понимание, в какой момент нужно пересмотреть все, чтобы усовершенствовать систему.
Представим, что мы хотим измерить свое здоровье. Можно ли это сделать при помощи одной метрики? Одни скажут «да», считая, что вес – показатель здоровья. А измерить вес как раз проще всего. Другие предпочитают совокупность факторов: вес, процент соотношения жира и мышечной массы, артериальное давление, уровень холестерина. Вес – цифра. Мы не управляем цифрами. Мы совершаем некие действия в системе (диета, спорт и т. д.), которые и приводят нас к цифрам (результатам).
Немного о метриках и «боулинг-чартах»
Итак, метрика – это всегда результат работы, процесса, системы. Как же измерять метрики?
Допустим, на вашем сайте происходит увеличение числа посетителей на этой неделе. Казалось бы, это хороший результат, если сравнить цифру этой и прошлой недели.
Но означают ли такие одиночные данные, что сайт теперь всегда будет иметь тенденцию к росту трафика? Знаем ли мы, сравнив всего два показателя, какая цифра была неделей раньше? Возможно, она была меньше как раз на эту разницу в количестве посетителей между указанными неделями?
Один-два отдельных показателя не несут значимой информации. Такое представление данных– это «театр успеха»: подобные метрики выставляют результат в лучшем свете, чем он есть на самом деле.
Некоторые руководители, понимая это, создают «боулинг-чарт», расширяя таблицу на несколько недель влево и вправо. Кто-то использует систему «красный-зеленый цвет»: цель недели достигнута – колонка окрашивается в зеленый цвет, не достигнута – в красный.
Результаты команды даже при неизменных условиях работы не всегда будут идентичными. В метрике всегда будут колебания, «шум». Не нужно реагировать на каждое изменение в цифрах. В «боулинг-чартах» цвет может меняться с зеленого на красный и наоборот, либо не меняться, если, скажем, не ставить более сложные задачи. Неэффективная стратегия – пытаться улучшить цифры без анализа того, откуда и почему они берутся. Подчиненные понимают, что показатели могут быть абсолютно случайными, вне зависимости от приложенных усилий. Руководитель вместо того, чтобы проанализировать, улучшается ли ситуация в целом, требует больше усилий от команды. В результате процесс работы в компании сводится к бессмысленной гонке за показателями.
Задача эффективного менеджера – смотреть вперед и предугадывать дальнейшие изменения в системе.
«Боулинг-чарт» – не самый эффективный метод для сбора и анализа данных компании. Он ответит лишь на первый из трех ключевых вопросов, достигаем ли мы цели на этой неделе. Он НЕ отвечает на вопрос о перспективности развития и стабильности изменений. Понимания того, КАК совершенствоваться, при использовании «боулинг-чарта» также не возникает.
Хотите сохранить себе это саммари? -> СКАЧАЙТЕ PDF ФАЙЛ!
Поговорим о графиках
Давайте разберемся, какие же существуют альтернативы «боулинг-чартам». Более эффективный способ извлечения информации из данных – составление графика. График – это картинка, а мозг обрабатывает картинки гораздо быстрее, чем списки цифр. Но и график с двумя элементами данных тоже будет неинформативен.
«Ран-чарт» или «график последовательности». Выглядит он вот так:
И, в отличие от «боулинг-чарта», предоставляет больше информации.
На графике есть горизонтальная линия, определяющая «цель», и некое количество недель с данными о прибыли. Отвечая на первый из ключевых вопросов, ломаная кривая, не доходящая до линии «цель», показывает, что компания ни разу не достигла поставленной цели, и вряд ли достигнет, если не осуществить изменения в системе, которая дает такие результаты. Отвечая на вопрос №2, мы скажем, что метрики варьируются и колеблются: на некоторых неделях они лучше. Отвечает ли график на вопрос 3 «Когда реагировать и расти?» Снова нет.
Мы видим, что этот график дает больше информации, но ответа на третий вопрос по-прежнему нет.
Карта движения процесса. Наконец, есть самый надежный и информативный метод работы с данными – построение Карты движения процесса («Карта технологического Контроля», «Карта статистического контроля»). Этот график способен ответить нам на все три ключевых вопроса и сообщить, когда система изменилась к лучшему или худшему. И хотя он не скажет, почему произошли изменения, все же станет ясно, когда нужно начинать исследовать.
Карта движения процесса — это слияние двух графиков: «Карта индивидуальных значений», содержащая данные из метрик, и «Карта скользящих размахов», измеряющая значения колебаний от одной единицы данных к другой в «Карте индивидуальных значений».
Чтобы создать Карту индивидуальных значений, мы расставляем точки, обозначающие наши метрики, - как на обычном ран-чарте. Также нужно будет произвести простые вычисления, которые позволят нам добавить три очень полезные горизонтальные линии. Эти линии впоследствии помогут интерпретировать наш график:
· Центральная линия (это обычно средний уровень достижений)
· Верхняя граница достижений
· Нижняя граница достижений
Верхнюю и нижнюю границы достижений нужно рассчитывать. Их не выбирает наугад создатель графика.
Карта движения процесса помогает нам определить, является ли система предсказуемой. Если на карте движения процесса - предсказуемая система, то мы можем предугадать будущие результаты. Метрики останутся предсказуемыми, пока не произойдут значительные изменения внутри системы. В предсказуемой системе метрики колеблются между верхней и нижней границей достижений, рядом со средней линией.
Руководители могут использовать эту методику, чтобы принимать грамотные решения, экономить время, не реагировать на каждое колебание в системе и тратить сбереженное время на эффективные улучшения.
Колебания, «производственный шум» – нормальное явление для предсказуемой системы. Чтобы узнать, является ли система предсказуемой, нужно научиться различать шум и действительно значимые сигналы. Если мы не умеем отличать сигналы от шума, то начинаем тратить драгоценное время на интерпретацию шума. Инструмент, позволяющий фильтровать шум, — это наша Карта движения процесса.
Разбираемся в сигналах Карты
Карта индивидуальных значений. Выделим три ситуации, которые подскажут, есть ли сигналы в Карте индивидуальных значений:
1) любой элемент данных за пределами верхней и нижней границы
2) 8 последовательных точек, находящихся по одну сторону от центральной линии
3) 3 из 4 последовательных точек располагаются ближе к границе (верхней или нижней), чем к центральной линии.
Насколько же значим каждый из этих сигналов? Сигнал вне границ — это сигнал первого порядка, он имеет большое значение, потому что означает, что в этом месте надо искать причину подобного изменения. 8 последовательных точек — это сигнал второго порядка, он показывает средние, но устойчивые результаты. Наконец, сигнал третьего порядка (3-4 точки у границы) указывает на слабые, но вполне устойчивые результаты.
Сигнал, в отличие от шума, это всегда показатель изменений в процессе, требующий поиска причин.
Карта скользящего размаха. Скользящий размах — это положительное число, которое показывает разницу между каждыми двумя соседними элементами данных в системе. Такой график наглядно демонстрирует амплитуду значений. В целом, график, который отображает бОльшие вариации, будет иметь более широкие верхние и нижние границы достижений. Причём система может быть предсказуемой внутри более узких границ (если скользящий размах маленький) и более широких (если скользящий размах большой).
Чаще всего, если есть сигналы на Карте индивидуальных значений, то они есть и на Карте скользящего размаха. Упустить сигнал — значит упустить возможность лучше понять систему и усовершенствовать её. Но каждый всплеск уникален. Будет ли это изменение устойчивым, приведет ли к росту прибыли и в последующих месяцах? Будут ли колебания происходить теперь вокруг новой, поднявшейся на новый уровень средней линии? Или всё вернется к предыдущим результатам?
Практикуя метод работы с Картами движения процесса, мы не просто учимся создавать графики. Наша задача - учиться искать причинно-следственные связи внутри системы. Карта движения процесса лишь сообщает, что произошло изменение, а мы уже выясняем, почему.
Итак, каждый сигнал означает, что система теперь другая, а значит нам нужно рассчитывать новый средний уровень и новые верхнюю и нижнюю границы, чтобы получить обновленную версию Карты движения процесса.
Ключевые моменты для создания Карты
· измерение важных показателей должно отображаться на графике
· анализ метрик в текущем процессе более рационален, чем ретроспективный анализ
· поиск сигналов в реальном времени позволяет своевременно реагировать на изменения
· карта движения процесса сообщает об изменениях, но причинами занимаемся мы
· мы предпринимаем шаги по улучшению системы, а Карта движения процесса помогает убедиться, что мы идём в нужном направлении.
Хотите сохранить себе это саммари? -> СКАЧАЙТЕ PDF ФАЙЛ!
Предположим, руководитель своевременно увидел на графике сигнал, определил возможную причину неудачи и внес улучшения системы. Один из важнейших моментов при работе с Картой движения процесса - не праздновать победу слишком рано, получив один или два элемента данных. Через некоторое время на графике отобразились сигналы второго и третьего порядка, подтвердившие, что причина найдена верно, сформирована новая система и изменения вполне устойчивы. Самое время пересчитать количественное значение, определяемое средней линией, а также значения верхней и нижней границ достижений. Нужно продолжать проверять гипотезы об этих изменениях.
Важно! Если вы вносили усовершенствования в систему, обязательно отметьте в графике, когда был начат процесс изменения.
Как работает Карта движения процесса
Собираем данные о работе компании
Поговорим теперь о том, как собираются данные. Главное правило работы с метрическими данными: своевременно собранные данные — это лучшее, что может быть для развития компании. Ежедневный анализ лучше еженедельного, еженедельный лучше месячного. Главный недостаток ежедневного анализа – чрезмерное реагирование на шум, главный недостаток ежемесячного – чрезмерное обобщение данных, с риском пропустить недельный сигнал.
Сигнал первого порядка может оказаться временным. На графике это будет ясно благодаря мгновенному возвращению метрик на уровень обычных колебаний. Такое возникает в двух случаях:
- причина была верно определена и проблема решена
- причина была вызвана внешними факторами, которые устранились сами по себе.
В любом случае метод создания Карт движения процесса учит нас, что любая сильная вариация стоит того, чтобы потратить на нее время и силы. Каждая такая реакция с нашей стороны позволяет предотвратить подобную проблему в будущем.
4 шага к решению проблем системы. В поиске истинной причины поможет самый простой вопрос: "Почему?". Задавать его нужно к любому аспекту появившейся проблемы, пока мы не поймём, как действовать, чтобы устранить её насовсем. Такой мыслительный процесс можно обозначить в 4 шагах:
1. Планируй. Формулируем проблему, обозначаем ее статус, анализируем причины.
2. Действуй. На этой фазе тестируем способы ее решения.
3. Изучай. Оцениваем эффект от наших действий, получается решить проблему этим методом или нет.
4. Регулируй. Вносим нужные коррективы и работаем до устранения проблемы.
Если проблема не решена, возвращаемся снова к первому шагу и начинаем процесс заново. Проверять каждую идею по отдельности можно при условии стабильности бизнеса и отсутствии угроз его существованию. Риск потерять причинно-следственные связи в ходе изменений в разы снижается. Если же бизнес находится на грани выживания, придётся делать всё и сразу.
Как быть, если точки на графике всегда ниже цели? Нужно срочно что-то менять, чтобы улучшить систему. Здесь сконцентрируемся на поднятии центральной линии, определяющей средний уровень достижений. Если эта линия достигнет линии цели, то мы получим систему, где в половине случаев результат будет выше планируемого. Для этого снова вернемся к четырем шагам, ключевым из которых является первый - "Планируй". Такой подход предостерегает нас от склонности бросаться сразу к действию. Для человека типично считать свои идеи хорошими, и он бросается их скорее реализовать вместо того, чтобы исследовать.
Организации, которые вместо Карт движения процесса используют «ран чарты», обычно не рисуют линию цели. Они выделяют зелёным цветом ту часть графика, где результат выше цели, а красным цветом обозначается её недостижение. Это так называемая визуализация "зелёный - хорошо, красный - плохо". При таком подходе часто упускается шанс предотвратить переход в красную зону. Карта же может показать и едва зарождающуюся проблему – сигнал первого порядка, пусть он даже находится в зеленой зоне, может стать индикатором возможной ошибки и помочь вовремя принять меры по ее устранению. Даже если это было временное изменение и какой-то неожиданный фактор повлиял на наш успех в тот день, мы должны его выявить, чтобы попытаться закрепить этот результат и продвинуться еще выше в зелёную зону. Это даст больший простор для совершения возможных ошибок без риска сразу уйти в красную зону. Сигнал первого порядка над верхней линией – тоже возможность совершенствоваться.
Возможные ошибки при использовании других способов анализа данных
Некоторые организации, не владея методологией создания Карт движения процесса, применяют другие способы анализа результатов. К сожалению, некоторые из таких способов приводят к непоправимым ошибкам.
Нередко можно встретить в разных компаниях табло оценки качества работы компании за неделю. Рядом с цифрой, обозначающей цель (скажем, 4,25), указана цифра (4,24), обозначающая якобы реальный результат текущей недели. Руководители, практикующие подобный метод, забывают важнейшее правило обработки данных: без соответствующего контекста ни один элемент данных не имеет значения. Так какой же контекст абсолютно не виден на таких табло?
· Каков максимальный ожидаемый результат? Это 4,24 из 5 или из 10?
· Как можно посмотреть результат в динамике, за последние пару лет?
· Как этот результат коррелирует с результатами компаний-конкурентов? То есть 4,24 – это все-таки высокий результат или низкий?
· Почему цель – именно 4,25? А главное, почему результат так подозрительно близок к цели? Не манипулируют ли здесь данными?
Нужно честно оценивать наши изменения, чтобы понять, действительно ли они в лучшую сторону. Без контекста Карты движения процесса данные о любом проценте улучшения могут оказаться лишь «шумом». А мы не можем праздновать победу, основанную на шуме в данных.
Атмосфера в коллективе VS ведение графиков – что важнее для совершенствования компании
Любая компания стремится к развитию и успеху. Очень важно организовать эффективный процесс взаимодействия руководителя с подчиненными. Когда компания имеет культуру совершенствования, руководство ставит и долговременные, и промежуточные цели так, чтобы создать стремление к успеху без напряжения внутри коллектива. В такой корпоративной культуре работников не обвиняют и не наказывают за то, что текущий результат не дотягивает до цели. В правильно организованной рабочей атмосфере руководство поддерживает сотрудников, а те, в свою очередь, готовы сотрудничать и совершенствоваться.
Не менее важна и эффективная работа с графиками. Вот две распространенные ошибки:
- многие организации с началом нового года начинают новый график и выбрасывают полезные данные предыдущего года. Для совершенствования гораздо информативнее продолжить прошлогодний график, чем начинать новый годовой цикл.
- некоторые изображают данные за прошлый и текущий год в виде отдельных линий на одном графике. Его трудно читать, потому что линии могут еще и пересекаться. Такой график полезен лишь для отслеживания сезонных колебаний данных.
Если график вызывает кучу вопросов, и для вас затруднительно извлечь из него нужную информацию, значит это неудачный график.
Хотите сохранить себе это саммари? -> СКАЧАЙТЕ PDF ФАЙЛ!
О перспективах внедрения Карты движения процесса в бизнес
Карта движения процесса не так уж широко применяется, хотя известна уже десятки лет и способна решить многие проблемы анализа данных, но люди не всегда осознают свои проблемы или не хотят принимать их. Человеку свойственно настороженно относиться к новшествам. Кто-то сочтет этот метод излишне сложным, кто-то не готов менять уклад своей организации. Поэтому нужно разработать стратегии, позволяющие мягко и аккуратно внедрять изменения без отторжения их людьми.
На одном берегу - руководитель, который скажет: «Просто покажите мне, как управлять моими метриками, и я буду следовать вашим рекомендациям». На другом - руководитель, который просто убежден, что его методы и так работают.
Если вы даете непрошеный совет, его вероятнее всего проигнорируют, даже если он правильный. Поэтому недостаточно просто кому-то знать правильное решение: важно осознать наличие проблемы и то, что она требует решения.
В успешном внедрении методологии Карт движения процесса предполагается, что организация пройдёт четыре фазы:
1. Осознание потребности: Сколько времени тратится впустую на реакции на «шум» и поиск несуществующих причин проблем? Что бы изменилось с применением Карты движения процесса?
2. Планирование и разработка: как начать применять Карту движения процесса? Как обучить этому других? Какие технологии вы будете использовать?
3. Применение: как в ходе процесса вы будете оценивать, что сработало, а что нет? Какую выгоду извлекла организация?
4. Результаты: как вы оцениваете вашу пилотную программу? Как распространить эти методы на все аспекты бизнеса? Каков ваш план по совершенствованию применения метода?
От теории к практике: как создать Карту движения процесса
Итак, как же создать Карту движения процесса? Самое простое – производить все вычисления при помощи программного обеспечения. Можно также создавать Карту движения процесса от руки. Наилучший вариант – Microsoft Excel. Нужно только ввести данные – и Карта готова.
Идеально, если у вас есть 20 элементов данных, исходя из которых можно рассчитать линию средних достижений, а также верхнюю и нижнюю границы достижений. Цель этих границ - фильтровать "информационный шум". Удобнее всего использовать 24 элемента данных, по количеству месяцев за период в 2 года. Важный момент: нужно постоянно пересчитывать значения верхней и нижней границ достижений при добавлении новых элементов данных с течением времени. Используя Карту движения процесса, мы не перемещаем линию средних достижений, а также верхнюю и нижнюю границу достижений, пока не получим сигнал об изменении в системе, данных и графике.
Добавляемые вами данные должны быть частью той же системы. Если на Карте движения процесса всегда были обозначены данные за будние дни, не нужно добавлять туда данные за выходные. Выходные в таком случае — это уже другая система. Либо производите анализ данных еженедельно, и тогда не будет неудобства, связанного с выходными (но появляется и больший риск упустить сигнал). Если на заводе производство идёт по сменам, то дневная и ночная смены - тоже части разных систем. Значит для каждой смены составляется своя Карта движения процесса.
Учимся рассчитывать центральную линию для Карты индивидуальных значений. Центральная линия на нашей карте — это среднее арифметическое из всех данных за двухгодичный период. В ячейках столбца А в Excel мы расставляем даты, скажем, за 2 года. Получаем 24 заполненных ячейки. В ячейках столбца B - числовые значения метрик. В ячейках столбца С по формуле рассчитываем среднее арифметическое: =AVERAGE(B2:B25).
Далее создаем простой график последовательности (ран-чарт) с двумя линиями: линия с данными и линия средних значений. Если в итоге у нас получается предсказуемая система, то мы видим примерно половину точек над линией средних значений и половину под ней. Предсказуемой может быть и система с 70% элементов данных над или под линией средних значений.
Этот график последовательности будет помогать искать сигнал второго порядка (8 последовательных элементов данных по одну сторону от линии средних значений). Чтобы замечать сигналы первого и третьего порядка и фильтровать шумы в системе, нам надо рассчитать верхнюю и нижнюю границы достижений.
Скользящий размах - разница между каждыми двумя соседними элементами данных на Карте индивидуальных значений. При этом у первого элемента данных в графике не будет значения скользящего размаха, так как значение скользящего размаха = значение второго элемента данных минус значение первого элемента. В Excel мы вводим в ячейку D3 формулу =ABS(B3-B2). Затем копируем и вставляем эту формулу в остальные ячейки. Далее рассчитываем среднее значение скользящего размаха: вводим формулу =AVERAGE(D3:D25) в ячейку E2.
Добавляем на нашу Карту индивидуальных значений верхнюю и нижнюю границы достижений. Они рассчитываются так, чтобы устранить риск частых ошибок: пропуск сигнала и нахождение лжесигнала. Эти границы также призваны помочь фильтровать «шум».
Нижняя граница достижений = среднее значение элементов данных - 3 * (среднее значение скользящего размаха) / 1.128
Верхняя граница достижений = среднее значение элементов данных + 3 * (среднее значение скользящего размаха) / 1.128.
Можно воспользоваться формулой в Excel:
· Нижняя граница достижений = C2 - 3 * E2 / 1.128
· Верхняя граница достижений = C2 + 3 * E2 / 1.128
С добавлением верхней и нижней границы наш График последовательности превращается в Карту индивидуальных значений.
Снова напомним, что полная Карта движения процесса включает в себя два графика: График индивидуальных значений и График скользящего размаха.
Чтобы создать График скользящего размаха, отмечаем точками значения скользящего размаха. Поскольку значения скользящего размаха никогда не бывают отрицательными числами, то в этом графике может быть только верхняя граница значений скользящего размаха. Высчитаем ее по формуле = среднее значение скользящего размаха * 3.268
или в Excel:
= E2 * 3.268
Со временем, в наш график будут добавляться новые данные. Наступит момент, когда нужно будет пересчитывать средние значения и значения границ, чтобы обозначить изменения в системе. Самый вероятный сигнал, который подскажет, что пора это делать – сигнал второго порядка.
Хотите сохранить себе это саммари? -> СКАЧАЙТЕ PDF ФАЙЛ!
Подводим итоги
1. Измерять важно лишь ключевые показатели работы компании.
2. Повлиять на цифры можно лишь перестроив саму систему работы компании.
3. Анализируя данные, не нужно концентрироваться на единичных показателях.
4. Задавать три ключевых вопроса в процессе анализа:
- достигаем ли мы цели?
- становятся наши показатели лучше или хуже?
- как совершенствоваться?
5. Смотреть вперед и предугадывать дальнейшие изменения в системе – залог эффективности работы менеджера.
6. При создании Карты движения процесса наша задача – учиться искать причинно-следственные связи внутри системы.
7. Критично важен своевременный сбор данных
8. 4 шага к решению проблем системы – планируй, действуй, изучай, регулируй.
9. График должен быть составлен так, чтобы его чтение не вызывало затруднений.
10. Нужно постоянно пересчитывать значения верхней и нижней границ достижений при добавлении новых элементов данных с течением времени.
В заключение, хотелось бы сказать, что многие наши знания и уникальный контент (как, например, это саммари), который мы с большим старанием готовим для вас, мы черпаем из книг. Эти книги мы отбираем с особой тщательностью, внимательно читаем и решаем, стоит ли писать для вас по ней саммари или нет. Главным критерием отбора материала является его потенциальная практическая польза для читателей.
Чтобы оптимизировать свои расходы мы используем сервис наших партнеров Biglion. Каким образом и как это связано с книгами?
Есть небольшой секрет!
Биглион предоставляет очень выгодный кэшбек на покупку печатных и электронных книг в нескольких очень популярных книжных магазинов – онлайн и оффлайн. И сегодня мы расскажем, какие это магазины. Пользуемся сами, поучаем выгоду и рекомендуем вам! Пройдите по ссылкам ниже и ознакомьтесь с подробностями – как можно покупать книги в каждом из магазинов с большой выгодой.