На каких принципах строится философия Toyota?
Вызов
Toyota постоянно ставит себе и своим сотрудникам новые вдохновляющие цели и креативно подходит к решению любых проблем. Основатель компании Тайити Оно учил никогда не удовлетворяться менее чем 100-процентным достижением цели.
Кайдзен (совершенствование)
Постоянное развитие и улучшение всех процессов.
Генти генбуцу
Как можно быстрее найти источник возникновения проблемы, дойти до сути любого вопроса, отказ от формального подхода к делу.
Уважение
Создание атмосферы взаимного доверия и уважения.
Работа в команде
Toyota большое внимание уделяет коллективной работе в группах, при этом максимально поощряя индивидуальное развитие каждого сотрудника.
Соблюдении стандартов
Стандартные операции есть на всех уровнях, для любого сотрудника и каждого процесса. Проблемой является любое отклонение от стандартной операции, тогда используются навыки решения проблем, чтобы вернуть процесс обратно в рамки стандарта. Стандарты постоянно совершенствуются в духе «кайдзен» Toyota и, когда находится лучший способ, переписываются. В Toyota уверены, что стандарт не ограничивает творчество, а позволяет развивать его, освобождая мозг от размышлений в рамках выполнения рутинных процессов.
Бережливое производство
Корпоративную систему Toyota иногда характеризуют как «бережливое производство». Но этот термин лишь частично отражает емкую культуру японской корпорации. Наладив работу по снижению издержек и повышению качества, вы только отчасти приблизитесь к модели ведения бизнеса Toyota. Это лишь кирпич в большом здании!
В Заключении
В культуре Toyota все работают на общий успех, благосостояние сотрудников способствует росту компании. Философия Toyota базируется на принципах: вызов — новые вдохновляющие цели и творческое решение проблем, кайдзен — постоянное совершенствование всех процессов, генти генбуцу — быстрое выявление источника проблемы, уважение — создание атмосферы взаимного доверия, командная работа. В культуре Toyota важно соблюдение стандартов, быстрое исправление отклонения от них и их усовершенствование.
Сотрудники Toyota — это основной актив компании. Процесс создания их ценности состоит из 4 этапов.
Этап 1. Привлечение. Toyota нанимает сотрудников на всю жизнь. За это отвечает отдел персонала, обеспечивающий оптимальное количество необходимых профессионалов. Существует отлаженный процесс размещения вакансий и тестирования кандидатов.
Этап 2. Развитие. Обучение на рабочем месте и на всех уровнях — от директора до рабочего. Важный инструмент развития — ротация сотрудников в рамках компании.
Этап 3. Включение в процесс. Каждый работник должен искать скрытые проблемы, следить за отклонением от стандартов и предлагать способы улучшения операций.
Этап 4. Воодушевление и приверженность. Toyota воспитывает в сотрудниках преданность корпорации, принимая активное участие в их жизни и жизни общества.
В организации существуют процессы воспитания сотрудников в духе Toyota.
Командная работа. Работа в группах поддерживает плоскую организационную структуру компании, построенную на горизонтальных связях, что обеспечивает быстрое принятие решений. Соревновательность приветствуется, но все работают на одну цель.
Организация рабочего места. Безопасность — важный приоритет компании. Существуют строгие стандарты по поддержанию рабочего места в аккуратном состоянии, освещению, эргономичности, температуре, психологической и физической безопасности.
Коммуникации. Компания честна в общении с сотрудниками, предоставляет им максимум информации и развивает обратную связь. Посредником в коммуникациях между работниками и компанией является отдел персонала. В компании распространены «стоячие» быстрые совещания и визуальные методы представления информации.
Лидерство. Лидерство воспринимается как служение людям. В основе лидерства — соблюдением принципа генти генбуцу. Лидеров Toyota воспитывает в своем коллективе.
Сформированы также процессы, способствующие профессиональному росту. Чтобы избежать увольнений,компания занимается тщательным планированием, привлекает временных работников, практикует освоение смежных профессий и гибкие графики. Вознаграждения в компании в большей степени командные, а не индивидуальные. Никто не ждет мгновенных наград, и отношения построены на доверии и длительном сотрудничестве, а не на быстрых бонусах. Карьерный рост также осуществляется медленно, что позволяет глубже понять все процессы. Ошибки сотрудников корректируются с поиском причин, а не наказываются.
Адаптация культуры Toyоta не будет простой в любой организации. Корни системы Toyota уходят глубоко в японскую культуру, базирующуюся на коллективизме, поэтому на западной индивидуалистической почве Toyotaвнедряет свои принципы медленно, терпеливо и поступательно. Поверхностное подражание культуре Toyota не принесет долгосрочного успеха. Плодотворна будет только последовательная и глубокая работа над изменением своей культуры, с пересмотром ценностей, выстраиванием инфраструктуры, обучением сотрудников, самоанализом, без ожидания моментальной отдачи.
Пример Западного и Японского рынка
Такие компании как Тойота, выстраивают отношения доверия с сотрудниками через ежедневные взаимодействия.
Они создают культуру взаимодействия, позволяющие им ощущать себя частью семьи или партнёрства, описывает два типа взаимодействия на фирмах(Западный и Японский).
•Первый, наиболее типичный, это взаимодействие по типу «я тебе то, а ты мне-это»; это менталитет отработки определённого количества часов и получения за это зарплаты.
•Второй тип-«подарочные» взаимоотношения, когда обмен идет не через прямую компенсацию, а основывается на доверии и партнёрстве.
В качества примера он использует взаимоотношения между соседями; если один идет в отпуск, другой забирает его почту из ящика и поливает его цветы. Нет денежного обмена, если только обмен помощью и социальной поддержкой. Если в следующий раз сосед будет строить сарай, то второй скорее всего сам предложит помощь.