Текстовая версия прямого эфира с Александром Кулижским от 09.04.2020
Запись трансляции на Youtube
Уважаемые друзья, хочу поделиться инструментом, который нашел достаточно давно, чтобы убедиться в его практической полезности. До кризисов 2008, 2011, 2014 годов, в конце 90-х преподавал на курсах антикризисных управляющих, которые должны проводить санационные процедуры и/или банкротить предприятия. И вот еще тогда в спорах, мы сформулировали «страшное»: топ-менеджер и в целом предприятие не должны бояться «умереть». Вернее должны преодолеть свой страх, как солдат идущий в атаку и вылезающий из окопа, как самурай, защищающий честь своего суверенна.
В условиях предельной угрозы и быстрой переменности факторов, воздействующих на предприятие снаружи и изнутри, нельзя залипать только на уменьшении всех видов затрат, изменении штатного расписания и текущих процессов. Нужно удерживать сразу несколько важных ракурсов деятельности и мер. Эти ракурсы взяты из арсенала полководцев, управляющих своими войсками, сражениями и войнами в условиях максимальной неопределенности в столкновении с сильным противником, а то и с несколькими.
Итак! Рассмотрим применительно к бизнесу эту стратегию.
Первый и обязательный шаг.
Нужно создать Штаб, по управлению компанией в текущих условиях. Если у вас есть Правление, то Штаб готов, если нет, то нужно понять, кто должен обсуждать и начинать реализовывать (каждый по своей линии ответственности) все принимаемые оперативно меры и собрать их вместе. Отличие этого Штаба от обычных коллегиальных органов управления и различных совещаний в «мирное время» в цели его работы, ритмике/расписании.
Цель меняется: обеспечить жизнеспособность компании, сохранив важнейшие направления развития. Об этом ниже и подробнее. Штаб должен пульсировать на коротком лаге. Тут важно не перебдеть, и не начать заседать ежедневно с утра до вечера. Думаю два раза в неделю, в понедельник и ближе к концу недели с учетом поступающей новой информации можно вписаться. Важно, чтобы после каждого такого заседания оперативного Штаба оставались «следы» в виде протокола конкретных решений. Важно фиксить выполнение ранее принятых решений. И еще один момент, это важно, члены Штаба должны быть взаимно проинформированы, и если прилетела важная срочна информация, то нужно ее вбросить в общий «котел», возможно провести экстренный сбор штаба, если информация носит критический характер. Бог в помощь чаты и группы в мессенджерах.
Второй шаг.
Нужно взять таблицу Exel, лучше через Google Docs, чтобы она могла дополняться и обновляться участниками штаба, и создать в ней 6 разделов: и в каждом разделе проработать конкретное содержание в виде решений и вытекающих действий.
Вот список разделов для таблицы:
1️⃣⠀Направление главного удара
2️⃣⠀План потерь
3️⃣⠀Плотный строй
4️⃣⠀Защита «узкого места»
5️⃣⠀Манёвр
6️⃣⠀Резерв
Сразу одно важное замечание! Основной раздел, в котором больше всего конкретных и меняющихся задач, по сути живой оперативный план, - это «Маневр». И сразу хочется начать быстро и много маневрировать, рулить! И жить в этом разделе. Но как говорил мой инструктор по вождению: «Не маслай рулем!» Но через пять минут в крутом повороте, уже кричал: « …..! А теперь маслай, быстрее!!!»
Нужно сформировать ПОЗИЦИЮ, договориться о других важных вещах, поэтому пройдемся по разделам нашего антикризисного плана работ.
1️⃣⠀Направление главного удара
До возникновения кризисной ситуации у вас была стратегия, были инвестиционные проекты, были приоритеты в развитии компании. Был стратегический курс. И Его нужно сохранить! Если всего этого у вас не было, нужно очень быстро ответить себе на 2 вопроса:
1) Кем мы будем, как компания через три-пять лет, если выживем в этом переплете?
2) Чего не нужно сейчас делать ни в коем случае, если мы не хотим потерять эту свою долгосрочную цель.
Если конкретно, то нужно подтвердить себе, какие проекты развития мы продолжаем делать, пусть и в изменившихся условиях их финансирования и выделения на них ресурса времени.
Для кого- то это продолжение внедрения ERP, для кого-то продолжение строительства завода, для кого-то это план обучения персонала… Ключ – приоритеты развития.
В кризисе могут появиться абсолютно новые возможности, но вряд ли (хотя почему бы и нет, но для немногих), если вы занимались производством молочной продукции, вы начнете бодяжить антисептик. Вы можете существенно пересмотреть свою бизнес-модель, но как говориться, с учетом генетической преемственности и наличия запаса компетенций.
2️⃣⠀План потерь
Чтобы в это раздел записать важное, нужно посчитать сценарии. Для этого мало уменьшить объем производства и продаж, недостаточно отминусовать все сокращения затрат от объема выручки. Нужно в своей финансово-экономической модели (если ее нет, можно очень быстро ее разработать), промоделировать все возможные драйвера, влияющие на доходы и расходы, видя и финансовый результат, и возможность взять дополнительную кредитную нагрузку, чем компания должна будет пожертвовать, если сценарий, например « -30%», это убыток в минус 300 тыс, а сценарий в «-50%», убыток в млн.
«План потерь» - это риски, которые нужно формировать по этапам и флажкам, и это ключ: если произойдет такое-то событие (потеряем контракт с поставщиком) => считаем в ФЭМ, и что нужно будет «отрезать» от компании, даже по живому, если карантин продлится до июня, опять считаем, и решаем, что отрезать. Да больно даже думать об этом, но нужно подумать, чем мы готовы пожертвовать, отходя на новую линию обороны, если «враг» заставляет отступать.
Не нужно сразу в панике всем все резать. Если конкретный проект развития может даже сейчас выстрелить, то его нужно поддерживать, а не распространять «четырехдневку» по справедливости на всех.
3️⃣⠀Плотный строй
Тут сразу приходит на ум пресловутое - «команда», менее очевидное – ключевые сотрудники. Ядро компании нужно сохранить. Это ключ! И то внутри, а снаружи «плотный строй» нужен с вашими партнерами-поставщиками, с вашими лояльными клиентами. Подтверждение внешнего партнерства – тоже ключ.
Что нужно в этот раздел записать? Если у Вас действовали контракты, KPI, планы работ подразделений, которые вы в нормально режиме контролировали с месячным и квартальным лагом, то все нужно перевести на «рельсы» оперативной работы со штабом… KPI обновить. Ужас, это же длинная процедура. Не обязательно, если в заявительном формате и под заявленные команды приоритеты (см. раздел Направление главного удара).
Конечно, в этом разделе никто не отменял, быстрой реакции на то, что идет извне. И руководство должно четко обозначить свою позицию, разъяснить ее и не отмалчиваться. Не тупить с удаленкой, - ничего в ней сложного, людей, которые временно потеряли объем работы, но являются ключевыми сотрудниками загрузить задачами на развитие и самообучение, возможно в вашей структуре были кадровые дыры по вакансиям, которые вы не могли заполнить долгими месяцами, - сегодня удачный момент, чтобы взять с рынка спецов, потому как не у всех предприятий выдержат «нервы», а спецы, они в любое время нужны, а сегодня проверяются быстрее.
4️⃣⠀Защита «узкого места»
Где тонко, там и рвется! У каждой компании свои «узкие места». Их нужно определить и зафиксировать действия, которые нужно предпринять по их защите. Это ключ. Для кого-то это запас сырья, для кого-то это запас по цене с учетом существующих коммерческих затрат, для кого-то высокая себестоимость, связанная с качеством продукции, для кого-то это кредитная нагрузка, а для кого-то «плохой интернет».
Случай на прошлой неделе: вы купили premium-аккаунт ZOOM? Нет, думаем, попробуем по скайпу, - совещание сорвано, время и нервы потеряны.
Есть у всех компаний одинаковое «узкое горлышко» - это ее руководитель (ключ ко все дверям!))), часто он же собственник, который все должен сделать сам: и переговоры с командой, и с поставщиками-клиентами, и с финансистом пересчитать бюджет и пр. и пр. Нужно его поберечь как-то! А как, если сам лезет во все «пожары»? Возможно именно в этот момент может помочь (если раньше не было) оперативный личный помощник, приданный из числа доверенных лиц в команде.
Еще одно «узкое место» для всех предприятий, это ФОТ. И если, у вас были достаточно высокие оклады, привязанные к доллару, значит, вы ничему не научились в предыдущие кризисы, но система мотивации (это ключ!), это не только постоянная и переменная части зп. А еще и договоренности с людьми, и их понимание, что компания, если идет на сокращение ФОТ, то это будет отыграно в будущем ростом и развитием компании, а не отобрано.
5️⃣⠀Манёвр.
Оперативный план нужно делать тоже в разрезах: и в разрезах бюджета (план продаж и производства, операционных бюджетах подразделений), и в разрезах организационного плана по подразделениям. Да, компания съёживается в объемах, но не должна в своем маневре, концентрироваться только на сокращении все и вся. Вопрос, на что делать ставку! На сильные стороны компании и эпицентры инноваций (и это ключ!), на усиление того, что умеем делать хорошо! Начинать по ходу разбираться с вдруг обнаруженным воровством (наконец-то обнаружили), или бить по хвостам, там, где экономия мизерная, это сродни паники. А вот быстрее предложить новые продукты – это сильно, дать клиентам дополнительные услуги тоже хорошо, протестировать новые каналы и точки контакта с клиентами – отлично, войти в долю или купить бизнес участника вашего рынка, на которого давно засматривались, а ему сейчас тяжелее, чем вам (если это так, конечно). Разработать при наличии ресурса давно откладываемые системы управления (потому как сезон и быстрый рост) – здорово.
6️⃣⠀Резерв
Это интимный момент. И в воинском искусстве про резерв никто никому не рассказывает, а он должен быть. Это и резерв ликвидности и оборотного капитала, иначе вы не сможете работать, и если у вас такого запаса нет, возможно нужно подумать в «плотном строе», с кем из партнеров можно продержаться вместе.
Составив такой план один раз, его нужно пересматривать на предмет актуальности. В каждом из разделов в течении быстрого времени могут произойти изменения, зависящие от «подлета» черных лебедей, особенностей вашего рынка и колебаний внутри вашей отраслевой цепочки.
ВЫВОДЫ:
Частота пересмотра – это частота работы вашего оперативного антикризисного штаба. В какой-то момент ваши расчеты и результаты вашей текущей деятельности (тьфу-тьфу-тьфу), даже несмотря на все предпринятые шаги могут просигналить, что без коренной перестройки деятельности компании ее финансовый результат будет катастрофическим. Тут вопрос, с каким запасом времени и сформированным резервом вы подойдете к этой черте. И в вашем плане должен быть пакет мероприятий ( в разделе «стратегических потерь») и на этот случай.
Что касается возможности изменить бизнес-модель, о которой часто говорят в кризисе, то проработанность таких инноваций в бизнес-модели, это обычно часть стратегии компании, если компания занималась стратегией, конечно!
Кризис же срабатывает как триггер, запуская смену бизнес-модель.
Желательно, чтобы эти действия были осознанны и упорядочены.
В конце видео участники задают вопросы, которые не вошли в текствую версию. Свои вопросы Вы можете задать Александру в чате Telegram https://t.me/keytalks
