В этой статье мы будем говорить о том, как разные компании применили платформенную бизнес-модель, а какие наоборот, дополняют свою платформенную модель продуктовой.
Если посмотреть на топ 10 самых дорогих брендов и на 10 самых дорогих компаний (я взял информацию на 2020 год), мы увидим, что больше половины из них применяют платформенную модель. А некоторые именно благодаря ей и стали миллиардными корпорациями. Приведу наиболее яркие примеры.
Apple. Компания в первую очередь является производителем компьютерной техники высокого ценового сегмента, то есть, продуктовой компанией. Но благодаря магазину приложений App Store Apple является одной из самых влиятельных платформ, связывающих разработчиков приложений с их пользователями. App Store берет с разработчиков деньги за лицензию, позволяющую публиковать приложения (даже если они бесплатные), а также берет процент с платежей – покупки платных приложений и покупки внутри приложений (in-app-purchase).
Google (Alphabet). Компания с самого первого дня являлась платформой, так как интернет-поисковик связывает пользователей с владельцами сайтов. Модель монетизации – рекламная. И Google построил вокруг себя невероятно обширную экосистему, состоящую не только из онлайн-сервисов самого Google (почта, офисные программы, видео, и др.), но и из миллионов сторонних сайтов, на которых встроен его рекламный модуль. Основная ценность такой платформы – это знание об интересах интернет-пользователей, которые добровольно вписывают их в поисковую строку.
Alibaba. Одна из крупнейших в мире торговых платформ, которая даже успешно расширила свою деятельность и на платежные системы (Alipay). В отличие от многих других торговых интернет-площадок Alibaba не берет деньги за размещение, а комиссия с продаж на платформе ниже средней по рынку, зато она берет плату за продвижение на своих многочисленных сайтах.
Amazon. Пример, на который я рекомендую Вам обратить особое внимание. Когда-то Amazon был простым интернет-магазином, специализирующемся в основном на продаже книг. Затем ассортимент расширился и до остального медиа-контента: музыка, фильмы, игры, программное обеспечение, электроника и т. д. Расширяя и аудиторию, и ассортимент продукции, Amazon стал огромной торговой платформой. Столкнувшись с проблемой большинства интернет-магазинов (сезонностью), руководство увидело, что их высококлассная серверная архитектура может простаивать долгое время без дела, и стало сдавать свободную серверную мощность в аренду другим компаниям. Так появился облачный сервис Amazon – еще одно доходное подразделение корпорации. Сервис подписки Amazon Prime – отдельное произведение искусства (с бизнесовой точки зрения). В общем, рекомендую повнимательнее изучить Amazon с точки зрения бизнес-аналитики – Вы найдете очень много интересного.
Netflix. Изначально компания занималась продажей и сдачей в аренду DVD-дисков с фильмами. То есть была следующим витком эволюции для кассетных видеопрокатов, и однажды Netflix даже получила предложение о покупке от одного из лидеров (тогда) этого направления – компании Blockbuster. Затем, когда скорость интернета стала позволять потоковую передачу (стриминг) видео, Netflix запустила свою онлайн-библиотеку фильмов. Особое внимание компания уделила своему встроенному сервису рекомендаций фильмов Cinematch, который до сих пор несет огромную ценность для её аудитории. И тут Вы видите прекрасный пример, как компания, фактически находящаяся на падающем рынке (продажи DVD), перестроилась в интернет-платформу и не просто сохранила свои доходы, но и начала стремительно расширяться. Что сейчас представляет из себя интернет-гигант Netflix, Вы наверняка знаете.
Остановлюсь пока с примерами. Я обещал, что опишу ситуации, когда платформенная компания начинает дополнять себя продуктовой моделью. Как ни странно, но это всё те же компании. Google уже несколько последних лет выпускает собственные устройства вместо того, чтобы (как раньше) только устанавливать свое программное обеспечение на компьютеры и носимые девайсы сторонних производителей. Alibaba заявил о создании подразделения, занимающегося разработкой собственных процессоров, которые «…Позволят снизить зависимость от иностранных технологий…». Amazon и Netflix вместо того чтобы выступать в роли связующего звена между киностудиями и зрителями, занимаются также и производством собственных фильмов и сериалов.
На самом деле, в этом нет ничего удивительного. Да, платформенная модель позволяет компаниям расти и развиваться гораздо быстрее чем продуктовые компании в той же отрасли. Но, как мы видим, достигнув определенного размера, когда набор новой аудитории уже становится не таким простым как раньше, платформенные компании начинают выстраивать вертикальную модель интеграции. То есть, в цепочке формирования ценности для клиентов они постепенно замещают сторонние компании (производителей) своими собственными подразделениями. Тем самым инвестируют в сокращение издержек.
Артём Далевич, вице-президент Московской торгово-промышленной палаты по направлениям цифрового развития, инновациям и инвестициям