Авторы: Леонид Генель
Виктор Руденко
Повышение эффективности управления объектами различных направлений, уровней и масштабов, проводится путем подготовки и выявления руководителей и исполнителей кадров и оценки эффективности действующих и обновляемых команд руководителей и исполнителей. Модификация демократической формы правления достигается структурными новациями в управляющих органах власти всех направлений и уровней. Она включает трехуровневую систему управления (легитимную, закрытую и тайную), а также динамическую систему ротаций руководящих работников и их команд на всех 3-х властных уровнях. Для этого создается информационно — аналитическая структура – Агентство повышения эффективности управления (АПЭУ). Это Агентство использует в своей деятельности цифровые технологии, компьютерную технику, а также хромосомно-генетические, частотно-резонансные и другие методы исследования.
Введение
Демократические формы правления [Даль.2003: 1-3] продемонстрировали за многие сотни лет своего существования ускоренное по сравнению с другими формами власти развитие технического, а в последние десятилетия и научного прогресса, а также повышение материального благосостояния населения.
В условиях современности научно — технический прогресс (цифровые технологии, компьютерная техника, мобильное информационное пространство, транспорт, освоение космоса, фармацевтика, генетика, молекулярная биотехнология и т.д.) привел к ускоренно изменяющимся условиям существования социума. Это обстоятельство привело уже в настоящее время к разрыву между поколениями и сложностям в управлении государством. В результате существенно осложнились подбор руководящих кадров и формирование команд управляющих, способных предвидеть изменения внешних условий и человеческого фактора в динамике реализации принятых решений и адекватно и эффективно руководить объектами управления различных направлений и уровней. Под объектами управления подразумевается:
а) по направлениям – хозяйствующие объекты, объекты образования, медицины, коммунальные службы, объекты культурного назначения, объекты финансовой деятельности, силовые структуры, законодательные и судебные органы, объекты промышленности, торговли и т.д.
б) по уровням – применительно к каждому направлению – от управления поселком, торговой точкой, медицинским пунктом — вплоть до уровней государственных и межгосударственных и объектов управления.
Необходимо отметить, что в условиях весьма неоднородного состава выборщиков (в частности, по количественному соотношению различных по интеллектуальному уровню и социальному положению групп населения) положительное качество демократии (1человек – 1 голос), хотя и говорит о равноправии граждан государства, в то же время при выборах дает нередко не самый лучший результат. Большинство избирателей недостаточно информированы о характеристиках претендентов на выбираемые должности (их интеллектуальном и морально — этическом состоянии и деловых, показанных на практике и других качествах). А причастные к действующим до новых выборов властным структурам политтехнологи и группы лоббистов, обладая некоторыми административными ресурсами (пропаганда, выступления телевизионных популистов, политические плакаты, практически неограниченное использование СМИ), информационно воздействуют на электорат и тем самым имеют преимущества по сохранению собственных партийных и корпоративных интересов. Важным недостатком демократической системы является то, что в период между выборами электорат мало влияет на выбранную власть и мало участвует в руководстве различными объектами в стране. Все вышесказанное является неоптимальным использованием достижений демократического режима правления, не обеспечивающим выбор наиболее эффективных руководителей различных направлений и уровней в стране.
Отсюда проявляется следующий недостаток демократического режима, наблюдаемый во многих странах. А именно – команды победителей выборов после выборных кампаний практически не сменяются до следующих выборов независимо от эффективности деятельности и постепенно становятся самодостаточными организациями. Они нередко забывают предвыборные обещания, используя электорат только во время выборной кампании. Их практическая деятельность направлена часто на удовлетворение собственных корпоративных и личных интересов. Отсюда возникают и коррупция, и мздоимство, и завуалированное финансовыми схемами воровство, и так называемые откаты и т.д., и т.п.
К недостаткам правления выбранных руководителей и их назначенцев можно отнести непрозрачность системы управления и персонализации управляющих, принимающих те или иные решения. Непрозрачность деятельности руководителей приводит к невозможности применения научной и технически обоснованной системы оценки эффективности их работы. В том числе к некорректному анализу соответствия выбираемого или назначаемого руководителя объекту управления по деловым, человеческим и другим качествам.
Критической проблемой управления на наш взгляд становится в настоящее время резкое снижение качества кадрового резерва пополнения руководителей, административных работников и членов аппаратов управления всех направлений и уровней. Причина этой проблемы в том, что в современном мире цифровых технологий наметилась тенденция снижения среднего интеллектуального и духовного уровня социума. Кроме того, престиж академических и фундаментальных знаний заметно снизился, уступая место цифровым технологиям и компьютерным программам. Это привело к быстроте получения оперативной информации без ее какого-либо понимания. Отсюда угрожающий дефицит персоналий, отвечающих качествам управляющих разными объектами.
В настоящей работе мы предлагаем учесть недостатки современного демократического способа выбора руководства и оценки его практической эффективности управления различными объектами. Для этого рассматривается возможность использовать современные достижения науки и техники и структурные изменения в управленческой деятельности. Эти меры должны способствовать оптимизации систем подбора претендентов на руководящие должности и оптимальной комплектации состава команд руководителей и их сотрудников. Кроме того, в случаях снижения эффективности работы конкретных управляющих производить их ротацию на более достойных кандидатов. Эти меры с включением масштабной реформы образования и воспитания, как нам представляется, помогут внести в стратегическом плане существенные коррективы в подборе наиболее перспективных кадров, и формировании из них правящих команд, способных повысить эффективность управления на всех направлениях и уровнях.
Основная часть
1.Основой реформы управления, на наш взгляд, в обществе с демократической формой правления является повышение в целом интеллектуальной и морально-этической составляющих молодого поколения и научно обоснованный выбор из него будущих управляющих различными объектами. Важно преодоление, наблюдающегося в современной истории разрыва между молодым и старшим поколениями, прежде всего из-за бурного развития цифровых технологий. Повышение качества воспитания и образования с выявлением у персоналий их хромосомно – зиготных особенностей [Генель, Руденко 2016: 4 – 10], т.е. в частности, способностей к какому – либо роду деятельности и развитие этих природных способностей, должно выявить гвардию потенциальных успешных руководителей и членов команд управляющих. [Генель 2005:10].
Кроме того, необходимо вызвать интерес у молодежи (и не только), к знанию предыстории своих предков. В этом случае человек, не теряя своей индивидуальности, становится частью своей семьи и своего рода и эмоционально идентифицирует себя с ним и со страной проживания, откуда он родом. Ему не будет безразлична судьба страны и, соответственно, качество ее руководителей, за которых он пойдет опускать бюллетень во время выборов. Процесс эффективного воспитания и образования трудоемкий, затратный и длительный, а результаты его скажутся через десятки лет.
- Вторым немаловажным аспектом реформы систем управления является выявление в режиме «online» персоналий достойных претендовать на должности руководителей управленческих коллективов разных направлений, уровней и масштабов.
2.1 Для этого необходимо в законодательном порядке сформировать Агентство Повышения Эффективности Управления (АПЭУ).
АПЭУ не принимает самостоятельно никаких решений, но в тоже время является центральным органом (своеобразным диспетчером), собирающим, обрабатывающим и предоставляющим всеобъемлющую информацию реальным вышестоящим властным структурам. Эта информация должна включать динамику выполнения поставленных управляющим различными объектами задач с количественной оценкой эффективности их выполнения.
2.2 Задачами АПЭУ являются:
─ Контроль за деятельностью управляющего персонала в стране;
─ Сбор принятых решений управляющими различных уровней по различным объектам с персонализацией принявших решения;
─ Оценка краткосрочных и долгосрочных последствий принятых решений. Оценка действий при этом конкретных управленцев;
Другими словами — мониторинг эффективности деятельности действующих управляющих (персоналий и команд управляющих);
─ Составление раздельных закрытых баз данных по результатам мониторинга эффективных управляющих – фактических (легитимных) и виртуальных (в закрытых и тайных командах управляющих). Эти базы составляются по результатам опросов АПЭУ вышеназванных управляющих, курирующих (реально или виртуально) различные объекты по направлениям, уровням и масштабам.
Требования к оцениваемым АПЭУ управляющим производится на основании нескольких фундаментальных принципов. Среди которых:
2.2.1 Свобода выбора и ответственность за сделанный выбор. При этом выбор и ответственность образуют единое целое, но могут быть разделены во времени и рассматриваться по периодам в режимах: оперативном, тактическом и стратегическом.
2.2.2 С объективной точки зрения любые события содержат в себе одновременно и добро, и зло. Одна из важнейших задач управляющего оценить последствия принятых им решений с позиций соотношения добра и зла в ближнесрочной и долгосрочной перспективах. Успешный руководитель способен выявить на ранних стадиях возможные отрицательные последствия своих решений и принять меры для преобразования зла в добро, или минимизации зла.
2.2.3 Практика – критерий истины. АПЭУ оценивает последствия реализации на практике решений управляющего.
2.3. В своей деятельности АПЭУ используют следующие методики:
─ АПЭУ занимается методиками формирования анкет. В том числе, с использованием известных современных тестирующих систем [Борисова, Логинова, Мдивани 1997: 112-121], [Айзенк 2016: 73-189], [Гилфорд 1996: 1-56], и др. а также разработкой новых тест программ с использованием цифровых технологий.
─ Специалисты АПЭУ диагностируют и ранжируют управляющих с помощью приборных и аналитических методов оценки их хромосомно – зиготных способностей к руководству или к вхождению в состав коллективов, а также их способности (природной) к управлению конкретным объектом;
─ Производится оценка акусто – электромагнитных характеристик индивидов и совместимость (гармонизация) этих характеристик в команде. [Генель, Руденко 2016: 4-10].
Другими словами, управленческий коллектив в своей деятельности должен оставаться в рамках оптимальных отклонений от замысла на этот коллектив и отдельных его членов (отклонения – 2.2 – 4.3%). [Генель, Руденко 2017: 50-56]. Этот прием необходим и для решения управленческих задач, и для благоприятного климата в коллективе.
Тестирование чиновников разного уровня особенно важно для управленцев, занимающихся финансовыми потоками, распределением материальных благ, и т.д., т.е. деятельностью, которая не исключает коррупционную составляющую. В дальнейшем, с развитием генетики и с учетом хромосомных особенностей испытуемых при анкетировании допускается определение по приборным показаниям степень резонанса акусто – электромагнитных волн с датчиками лазерного прибора камертонного типа (который еще предстоит разработать). Кроме того, предстоит использовать последние достижения ученых в исследовании взаимодействия слаботочных электромагнитных полей с мозгами испытуемого, основывающиеся на оценке поляризации электрической составляющей поля. Экспериментальными работами в этом направлении занимаются двое ученых: [Иглмэн 2016: 42] и Джошуа Грин (основной труд — Когнитивная неврология морального суждения и принятия решений).
Использование этих методик с большой степенью вероятности позволят определить благонадежность и одновременно компетентность диагностируемого чиновника в командах управляющих различными объектами. Такие обследования необходимо проводить регулярно, т.к. деятельность чиновника в условиях длительного процесса управления в силу внешних и (или) внутренних причин может менять ментальность чиновника.
— Одним из направлений деятельности АПЭУ является отслеживание с помощью компьютера практически всех открытых общедоступных публикаций во всех возможных областях жизнедеятельности народонаселения страны.
— Ранжирование разных областей публикаций (учитывая расшифровку внутри этих областей) производится по следующим средствам доступной информации: 1 Патенты, 2. Диссертации, 3. Научные статьи и монографии, 5. Отчеты любых учреждений, предприятий, заведений, 6. Информация из интернет ресурсов, и других источников информации.
Компьютер собирает информацию, распределяет ее по направлениям и уровням объектов управления и ранжирует ее. Главное – отлеживает в ближайшей, средне и долгосрочной перспективе эффективность деятельности всех авторов публикаций. При ранжировании учитывается стадия реализации заложенной в публикации информации, например – лабораторная, опытно-конструкторская, опытно-производственная, серийная.
Авторы публикаций (или любой другой информации) попавшие в топ рейтинги при исследовании и принятию эффективных решений по конкретным объектам получают приглашение от службы АПЭУ войти в соответствующие команды управляющих фактических (открытых) или виртуальных (закрытых). Для членов открытых и закрытых команд управления необходимо пройти дополнительные обследования – возможно специальную систему тестов (при наличии желания самих приглашенных).
3.Введение в законодательном порядке во все властные структуры государства с демократическим режимом управления принципа трех типов команд управляющих – открытых (действующих) и виртуальных (закрытых и тайных). Организация работы властных структур и подчиненных им органов должна включать в качестве информационной и аналитико-рекомендательной, представленной ранее в п.2 структуры (АПЭУ), а также действующих в настоящее время экспертных советов.
3.1 Технология формирования 3-х типов команд управляющих сводится к следующему:
3.1.1 Тип первый – действующие открытые команды управляющих структур (верховная власть и подчиненная ей множественная сеть управленческих структур среднего и мелкого масштабов). Формируется первый тип на основе демократических выборов руководителей и назначенных ими команд управляющих и является легитимной властной структурой, принимающей все государственные и другого уровня решения.
3.1.2. Второй тип команд управляющих структур аналогичен первому типу и управляет виртуально, но формируется, как закрытый тип, а ее члены подбираются в результате мониторинга персоналий, проявивших себя, в том числе успешными практиками, реализовавшими на деле собственные проекты с положительным эффектом. Члены второй управляющей структуры знают, что они являются управляющим органом. Информацией о работе этой команды управленцев владеют также специальные аналитические службы и экспертные советы. Для всех других государственных структур и для социума в целом деятельность второй команды управляющих закрыта. Финансирование второй команды производится из расчета (ориентировочно – 10 – 30% от финансирования первой, фактически управляющей команды из специальных фондов, и входит в компетенцию экспертных советов и специальных фактически властных структур).
3.1.2. Третий тип – тайная третья (виртуальная) команда управляющих.
Каждому индивиду из числа граждан страны присваивается кодовый номер, основывающийся на следующих параметрах индивида: за счет дактилоскопических данных, речевых спектров, спирографии, или произнесении 5 букв с репликой на энцефалограмме. Этот кодовый номер не знает никто (даже и сам владелец номера), кроме центрального компьютера АПЭУ, который идентифицирует этот номер с индивидом. Далее по разработанной программе гражданам страны, достигшим совершеннолетия и получившим паспорт и добровольно пожелавшим принять виртуальное участие в управлении различными объектами, высылаются вопросы на прогноз в самых разнообразных областях деятельности. На эти вопросы можно отвечать, а можно и не отвечать. Затем устанавливаются индивиды по оценке правильных ответов на n-е количество вопросов, которые сумели дать правильных ответов – от 90-100%. Персоналии, которые попали в этот предел и являются претендентами на участие в закрытых командах управляющих 2-го типа или открытых командах управляющих 1-го типа. И, таким образом, формируется множество тайных команд потенциальных управленцев объектами разного уровня и направления.
Центральный компьютер сравнивает решения и прогнозы закрытых и тайных команд управляющих и отдельных его членов по тому или иному вопросу (в реальном секторе экономики, экологии, социологии, вопросам внешней политики, проблемами семей, жилищным вопросам и т.д.; и т.п.) с решениями открытых действующих команд управляющих вплоть до высших органов власти. В зависимости от расхождения на практике сбывшихся или не сбывшихся прогнозов определяется необходимость ротаций чиновников – управленцев открытого и закрытого правительств (по информации от компьютера АПЭУ). В тоже время, в случае успешных прогнозов производится перевод чиновника на более высокие должности по курированным этим чиновником направлениям. Знание возможности карьерного роста и благосостояния активирует членов виртуальных команд и других граждан страны для участия в опросах центрального компьютера.
При достижении же худших результатов тестирования членов 3-его типа команд по сравнению с результатами реализации прогнозов членов открытого и закрытого команд управляющих происходит тайная ротация членов команд 3-его типа на других более успешных по рейтингу граждан страны, принимающих участие в тестировании. Вопросы от АПЭУ этим исключенным из правительства 3-его типа персоналиям продолжают поступать, но ответы не учитываются, а архивируются для дальнейшего возможного использования. А окончательное решение по тому или иному прогнозу и его практической реализации принимает центральный компьютер АПЭУ.
- Таким образом, на протяжении продолжительного периода времени происходит поэтапный переход удачливых управляющих из виртуальных 2-го и 3-его типа правящих структур в действующее открытое правительство. Одновременно происходит ротация или исключение из действующих управляющих органов членов, системно принимающих менее удачные решения. При этом, устанавливается в меж выборный период динамическое равновесие между управляющими командами 3-х типов, результатом которого будет постоянное формирование оптимального состава в коллективах управляющих объектами различных направлений, уровней и масштабов.
Результаты оценки деятельности руководителей 1-го и 2-го типов управляющих структур различными объектами должны регулярно (примерно 1 раз в год после выборов или назначения) появляться в закрытых информационных блоках властных структур. Перед очередными выборами (за полгода) информация об оценке эффективности действий чиновников 1-го и 2-го типов структур управляющих и о проведенных ротациях должна появляться в открытых источниках информации.
Это обстоятельство способствует демократизации общества, а также выявлению и привлечению потенциально эффективных управляющих к управленческой деятельности.
Заключение
Представленные в статье решения помогают создать на основе укрепления выборной демократической формы правления систему эффективного управления Государством и другими объектами различных направлений, уровней и масштабов. Для этого потребуются реформы в большинстве областей человеческой деятельности. Предлагается следующая последовательность преобразований, способствующих повышению эффективности управления и уровня жизни населения:
─ Повышение качества образования и воспитания. В основу положено дополнительно к передаче учащемуся знаний и пониманий также и выявление у учащихся природных способностей к какому — либо роду деятельности. При воспитании желательно (если не обязательно) вызвать желание у учащихся выявить свои родословные корни (и помочь им в этом), привить учащимся морально – этические качества.
─ Использование последних и перспективных достижений генетики путем обследования и выявления хромосомно — зиготного замысла на учащегося позволит оценить его возможности как потенциального руководителя.
─ Включение в законодательном порядке в систему руководства различными объектами управления аналитической структуры — Агентство повышения эффективности управления – АПЭУ. Задача АПЭУ — формирование кадрового резерва из населения страны для различных объектов управления.
─ Подготовка предложений по ротации кадров в руководстве объектом в целом и кадрового состава команды управляющих. Научно обоснованные контроль и обоснование оценки эффективности управления.
АПЭУ разрабатывает способы комплексного решения задач по эффективному управлению конкретными объектами различными по направлениям и уровням.
Для решения таких задач используются подходы, изложенные в статье, с разработкой компьютерных программ, тестирования кадрового состава управляющих, оценок результатов тестирования и эффективность ответов тестируемых на практике. Дополнительно для оценки эффективности руководителя и его команды используется результат хромосомно-зиготных и акусто-электромагнитных резонансных исследований, кроме того предлагается использовать другие современные инструментальные методики исследования мозговой деятельности человека.
─ Формирование трех уровней структур управления участвующих в подготовке решений вопросов по управлению объектами различных направлений, уровней и масштабов. Первая структура — выборная демократическим путем или назначенная — осуществляет фактическое управление, это открытая по персоналиям и принимаемым решениям структуры. Вторая структура — дублирующая первую структуру не публична по персоналиям, входящим в нее, самостоятельно принимающая решения, но правящая виртуально, а ее кадры выявляются в результате информационно аналитического мониторинга наиболее достойных претендентов на соответствующие управленческие должности и после тестирования могут войти в команды второй структуры. Кроме того, претенденты в управляющие органы второй структуры отбираются из числа наиболее инициативных и эффективных персоналий из третьей структуры. Третья структура аналогичная второй структуре, но правящая тайно. Эта структура отбирается АПЭУ из всех граждан страны, желающих принять участие в управлении различными объектами. Участники третьей структуры управляющих не имеют информации о своем вхождении в число управляющих, пока не будут выбраны во вторую структуру.
─ Формирование команд управленцев должно производиться с качественной оценкой возможности включения конкретного индивида в коллектив. В основу формирования такой команды должен быть заложен принцип хромосомных акусто – электромагнитных резонансов потенциальных членов команды, в сочетании с применяемой в настоящее время оценкой психологической совместимости.
Компьютер АПЭУ оценивает уровень чиновников и фактических и виртуальных по их ответам (решениям) на поставленные перед ними задачи для объектов различных направлений и уровней. После этого ответы (решения) чиновников оцениваются компьютером на степень эффективности результатов их реализации на практике ─ в оперативном, тактическом и стратегическом планах. Оценивается вектор изменения ситуации в социальном, техническом, экономическом и других аспектах. Компьютер АПЭУ расставляет рейтинги фактическим и потенциальным чиновникам. Это дает возможность рекомендовать потенциальному чиновнику достойную для него и востребованную для общества должность.
При очередном обследовании фактических чиновников аналитический отдел — АПЭУ, например, при усилении коррупционной составляющей испытуемого, принимает решение о передаче этой информации вышестоящим властным органам для принятия решений по замене этого конкретного чиновника.
В результате, применяя методы перестройки органов управления, изложенные в статье, появляется вероятность повышения эффективности демократической формы управления. У любого члена социума появляется возможность виртуально участвовать в управлении страной в меж выборный период. Через АПЭУ выявляются граждане, проявляющие высокий управленческий потенциал, эти граждане получают возможность войти в состав действующих или виртуальных команд руководителей с соответствующими преференциями и льготами. Руководство будет чувствовать ответственность на любых постах или в команде управляющих. Результаты их деятельности будут регулярно передаваться центральным компьютером АПЭУ ориентировочно 1 раз в год в закрытом режиме в высшие властные структуры и в 2 раза чаще в год перед выборами в общедоступные средства массовой информации. Причем поступления информации в высшие властные структуры разных направлений и в органы СМИ должны производиться параллельно не только от центрального компьютера АПЭУ, но и от действующих в настоящее время экспертных советов различных направлений и уровней. Благодаря этому будущий выборщик будет информирован о положительных и отрицательных качествах и конкретного управляющего и его начальства, действующих на различных уровнях, направлениях и масштабах. И на очередных выборах ему легче будет сделать свой выбор, а его активность (желание голосовать) возрастет.
Список литературы:
Айзенк Г.Ю. 2016. Тесты Айзенка. IQ. Перезагрузка мозга. Лучший способ развить свои интеллектуальные способности. М.: Изд. Эксмо, 256.
Борисова Е.М., Логинова Г.П., Мдивани М.О. 2003. Диагностика управленческих способностей — Вопросы психологии. Спб.: Питер, 256 с.
Генель Л.С., Руденко В.Л. 2016. Повышение эффективности обучения. Научный журнал UNIVERSUM: Психология и образование. Выпуск 12(30)
М.: Изд. МЦНО, 29 с.
Генель Л.С., 2005. Выявите гвардию эффективных ─ Бизнес и власть №32 ─ Деловая Москва, 10 с.
Генель Л.С., Руденко В.Л. . 2017. Хромосомная подсказка. Научный журнал UNIVERSUM: Общественные науки: электрон. № 3(33). М. Изд. МЦНО, 63с.
Гилфорд Дж. 1996. Тест социальный интеллект. Источник: Адаптация теста Д. Гилфорда и М. Салливена — Руководство по использованию — СПб, ГП ИМАТОН — — 56 стр.
Даль Р. 2003. Демократия и её критики. Пер. с англ. под ред. М. В. Ильина М.: РОССПЭН 576 c.
Иглмэн Д. 2016. Мозг: Ваша личная история.
Изд.: «КоЛибри» ISBN: 978-5-389-10635-2 Серия: Человек Мыслящий. Идеи, способные изменить мир. Стр.42