В интервью Александра Гудимова, создательница бренда Bionova, рассказывает о том, какие изменения произошли в отрасли, на что компания делает фокус сейчас, чтобы развиваться, а также о планах на будущее.
Подписаться на канал «Деловая среда», чтобы читать полезные для бизнеса статьи.
Как развивалась компания до 2020 года
Александра, расскажите о вашей компании.
У нас семейная компания, в ноябре этого года ей будет 20 лет. Я уже второе поколение, которое развивает этот бизнес. До 2014 года компания специализировалась на сахарозаменителях и диабетических продуктах. Лично я начала работать в компании с 2014 года, когда ушел из жизни мой отец. Тогда я только окончила университет и стала развивать в компании новый бренд — проект по бакалее Bionova, линию полезных продуктов без добавления сахара. Мы купили оборудование и начали выходить на рынок готовых завтраков, снеков.
Получается, новый бренд вы создавали в кризисное время?
Предпроектная подготовка началась до кризиса, в начале 2013 года. Мы разработали рецептуру, упаковку, дизайн и начали общаться федеральными сетями на тему поставок. В начале 2014 года выпустили продукт на рынок, кризис ударил уже после. Наш продукт относится к среднему, даже премиум-сегменту, и, безусловно, наша целевая аудитория сузилась после кризиса.
Активный рост мы почувствовали после 2017 года. В последние три года вышли на масс-маркет, с нашим брендом стали сотрудничать практически все крупные сети. Конечно, новый кризис все ждали, но не думали, что он случится так быстро.
Что изменилось из-за ситуации с пандемией
Как развивались события в вашей компании в последние месяцы?
В марте у нас были рекордные продажи: процентов на 30 больше, чем по плану. Это было связано с закупками физических лиц впрок.
По двум нашим категориям был огромный подъем. Во-первых, это сахарозаменители, потому что многие стали готовить дома и использовать их вместо сахара.
Вторая категория — это мюсли, хотя статистика Nielsen говорит, что по этой продукции идет спад (минус 58% в апреле). В апреле мы спада не почувствовали, возможно, это связано с рекламными кампаниями или же с вхождением в новые продуктовые сети, но и по старым сетям падения не было. Посмотрим, что будет дальше.
В целом, у нас два направления — это готовая продукция и поставка B2B. Как раз B2B сейчас хорошо идет: есть спрос на различные ингредиенты, поэтому у нас есть возможность диверсифицироваться и минимизировать риски.
Апрель выполнили на 110%, заказов стало приходить чуть меньше, чем в марте, особенно в гипермаркетах. Мы связываем это с тем, что покупательская активность сдвинулась в сторону магазинов у дома, т.к. людям не могут выходить далеко.
Снизилось количество заказов в больших гипермаркетах, таких как «Ашан» и «Магнитов» не у дома. Что касается супермаркетов, таких как «Перекресток» и «Азбука вкуса», по нашей продукции мы держим позиции. Но ожидаем, что сейчас будет спад. Потому что наши товары имеют импульсивный характер покупок, мы создавали их для жителей больших городов, которые в вечной спешке не успевают перекусить. Сейчас у людей, наоборот, сместилось потребление: они предпочитают готовить дома.
Как вы справлялись в марте с неожиданным всплеском заказов?
Мы вывели на производство дополнительную третью смену, потому что у нас увеличились заказы от сетей, а их мы не можем отгружать не вовремя: это огромные штрафы на недопоставки. Поэтому мы экстренно наняли новых людей, отдел кадров сработал быстро. В мае третью смену убрали.
О переходе в дистанционный формат работы
Как удалось организовать работу на удаленке?
Мы всегда работали в офисе, для нас был важен командный дух и быстрый обмен информацией. Естественно, на производстве остались сотрудники, в бэк-офисе процентов 10% людей оставили, по одному на кабинет. Все остальные работают из дома. Конечно, коммуникации удлинились, но не могу сказать что нам было очень сложно. Большинство процессов у нас автоматизировано: crm-системы, общие чаты, удаленный доступ к рабочему компьютеру.
Не падает ли мотивация у сотрудников?
Люди работают сейчас намного сплоченнее. Я не перестаю удивляться, когда у меня после шести вечера телефон разрывается от рабочих звонков. Сотрудники хотят решить какие-то вопросы, хотя мы их не просим перерабатывать Я связываю это с правильной мотивацией и командным духом. Мы никого не уволили, у нас были обороты и был кэш. И в отпуск никого не отправляли. Сотрудников, которые ответственны за офлайновые активности, перевели на онлайн.
👉Купить книгу Евгении Тудалецкой «Нет офиса – нет проблем. Как нанимать и контролировать удаленных сотрудников»
Связываю это также с отношением. Несмотря на то, что нам официально можно работать, мы максимальное количество людей отправили работать из дома. Старались обеспечить безопасность: например, раздавали маски, организовывали такси, чтобы люди не ездили общественным транспортом на работу.
Как организовываете рабочий день?
У нас ежедневные созвоны, раньше были три раз в день, сейчас оставили два: утром ставим задачи, вечером проверяем, корректируем и планируем следующий день. Сейчас сложно прогнозировать что-либо, живем сегодняшним днем, поэтому важно быстро адаптироваться.
Читайте интервью дальше >>>
А в этом материале Федор Овчинников и другие бизнесмены рассказывают, как в условиях кризиса придумать новую эффективную концепцию, перейти онлайн и организовать доставку. Если хотите узнать, как принимать управленческие решения и критически мыслить, пройдите этот бесплатный курс.