«Юрий, мы в команде трансформации делаем многие полезные вещи, а рассказать нормально об этом не можем – помогите найти менеджера по коммуникациям, который упакует красиво нашу работу и про нас будут думать хорошо». Эта фраза - практически шаблон, можно даже в телефонное меню забить: «Если вы хотите красиво упаковать изменения, нажмите 1».
Менеджер, да, упакует, но думать хорошо не будут, нет.
Есть такой психологический феномен при трансформации бизнеса – назовем его «непроницаемость аудитории». Как ты её е-газетами, блогами, рассылками, конференциями, яммерами, страстными выступлениями генерального не обкладывай – вроде и слова все понятны людям, а до сердца не доходит, не верят, как Станиславский, продолжают думать про трансформаторов всякое нелицеприятное и активно это ретранслировать, радоваться неудачам, кидать помидоры прицельно.
Что же делать?
Надежнее всего с человеком коммуницирует его собственный опыт, поэтому трансформаторам нужно этот опыт заботливо создать, прямо впишите в свой план управления изменениями еще один план – «План создания личного опыта».
Несколько рандомных примеров:
1. При внедрении бережливого производства можно долго из каждого утюга объяснять, что такое 7 видов потерь, как сокращается время протекания процесса, что уже сэкономили 31 млн. 702 тыс. руб («только не делай круглые цифры, а то не поверят»), что это очень полезно предприятию. А можно коммуникацию о бережливом производстве начать с фактического сокращения очереди в столовой, за пропусками, в гардероб. Эту коммуникацию на основе личного опыта ничем не перешибешь и ее хочется ретранслировать в позитивном свете.
2. При цифровой трансформации компании выделили бюджет Х млрд., нарисовали дорожную карту цифровизации всего обозримого хозяйства (в формате «клюшка» – для тех, кто в теме) на 10 лет вперед, президент выступил со всех трибун о цифровом будущем, селяне в изумлении. Президент компании терпеливо ждет, смотрит отчеты команды о «детальном дизайне чего-нибудь», слушает от своих -1 периодические «зачем тратим миллиарды на эту космическую хрень» и сам думает тихо «и правда?». А можно было бы на старте спроектировать личный цифровой опыт президента, какие инструменты он мог бы освоить в своей работе, чтобы и ему радостно было, что он впереди планеты всей в цифровизации, и критикам мог предметно объяснить, что к чему, отбить атаки на команду трансформации.
3. Для среднего менеджмента это тоже верно – если затевается трансформация процессов, систем, структур и т.п., то бесполезно коммуницировать им, что проектная команда нарисовала процессы по бест практису – все будет отторгнуто (даже если согласовано и подписано под давлением). Лучше чтобы трансформируемые сами и проектировали («личный опыт») свое будущее, тогда они всем будут рассказывать какие прекрасные процессы они придумали, как теперь стало лучше, чем было. Тут понадобится определенная скромность со стороны проектной команды, чтобы не закричать «да мы все это организовали!»
4. Тяжело идет вовлечение бизнеса? Не вникают функциональные руководители, формально относятся? На помощь вам придет коммуникационный инструмент «Дефибриллятор»! Вместо того, чтобы в восьмой раз объяснять «такая-то трансформация это хорошо!», попросите руководителей представить их видение и планы этой трансформации во вверенном им подразделении на совещании у ГД, нечто вроде защиты своего видения («как понял, прием»). Проживая процесс планирования на фоне ответственности перед ГД, они пропустят эту трансформацию через свой личный опыт и если и не возлюбят, то гораздо лучше будут разбираться в теме. Инструмент коммуникации, пограничный с обучением.
5. Создать мощный хайп (тут как раз помогут менеджеры по коммуникациям и пиарщики), распиарить тему по максимуму, НО! Важная оговорка: самим ничего не делать и ответственность на себя не брать! Только принимать под зонтик любые инициативы бизнеса по теме (напр. та же цифровизация), на всё - ИТ, автоматизация, старые недоделанные проекты, что угодно – давать бюджет и ставить штампик «Цифровая трансформация». На себя одеяло не тянуть, скромно говорить «это все бизнес молодец, мы только снаряды подносили». Это модель «Садовник», пусть расцветают все цветы. Минусом сего будет некоторая разношерстность и неуправляемость с точки зрения графика отгрузки выгод трансформации, но вполне может помочь раскачать тему и не дать ей умереть в критически важные первые год-два. А там глядишь, когда пыль осядет, и структурировать можно будет.
Практическое задание – мысленно представьте стейкхолдеров вашей трансформации и оцените, есть ли у них возможность получать личный опыт участия в вашей трансформации или они только опираются на ваши (и не ваши) слова.
Читать в Telegram @changetransformation