Еще раньше было подмечено, что лучше всего можно выучить что-то, объясняя это кому-то.
Рассказать об этом в одной статье непросто, особенно с учетом того, что сам подход задает лишь некие общие базовые принципы, допуская большое разнообразие форм. Я решил опубликовать здесь мое письмо клиенту, которому предложил рассмотреть Обучение действием как вариант развития управленческих кадров в своей компании. Письмо приведено полностью, за исключением названия компании и имени клиента.
«Здравствуйте, Олег,
хочу Вам подробнее рассказать об Обучении действием.
Когда я впервые услышал этот термин, то подумал, что речь идет о чем-то наподобие производственной практики. На самом деле, это определенный подход. Основатель Обучения действием (в оригинале – Action Learning) – Рег Реванс, англичанин. Подход имеет множество форм практического воплощения (на базе ВУЗа или на базе предприятия, в рамках одной фирмы или для сотрудников разных компаний, для топ-менеджеров и собственников либо для руководителей среднего звена и специалистов). Это позволяет иметь большую свободу при создании формата для нужд конкретной компании (или группы). Тем не менее, нужно понимать главные принципы обучения действием, понимать, как это работает.
Рег Реванс и его последователи, развившие методологию, бились над решением нескольких проблем, характерных для традиционных форм бизнес-обучения, главная из которых – оторванность учебного процесса от работы (вернувшись на рабочее место трудно начать применять то, чему ты научился в аудитории).
Еще раньше было подмечено, что лучше всего можно выучить что-то, объясняя это кому-то.
Новое знание отлично заходит в голову, если человек ищет решение серьезной проблемы. Что мы учимся не у учителей, а друг у друга, и лучший учитель (к сожалению) – опыт. Кроме того, известно, что большинство проблем у руководителей (особенно среднего звена, имеющих мало опыта) связано с недостаточно развитыми навыками отношений с подчиненными. И пусть гарантированно штамповать лидеров до сих пор никто не научился, все же есть способ оценить лидерский потенциал человека и значительно ускорить процесс становления руководителя. Сложив все это вместе, Рег Реванс предложил свой подход.
Первый закон Рега Реванса
Первый закон Рега Реванса гласит, что обучение – сочетание двух типов знаний: P (программируемые) и Q (вопросные). Первые мы черпаем из книг, семинаров и любых учебных и информационных материалов. Вторые мы получаем тогда, когда ищем ответы на вопросы. Кстати, познакомившись поближе с Обучением действием, я значительно изменил свой подход к тому, как проводить семинары и тренинги: я практически перестал сам отвечать на вопросы участников (раньше я оказывал им такую «медвежью услугу»). Сейчас я предлагаю ответить на свой вопрос самому вопрошающему, либо прибегаю к помощи его коллег.
В Обучении действием (ОД) сам вопрос имеет гораздо большее значение, чем ответ на него.
Навыку задавать правильные вопросы в ОД уделяется особое внимание. Участники ОД все время задают друг другу вопросы (прямые советы там вообще запрещены), но подробнее об этом – ниже.
Action Learning от компании Ключевые Решения:
Теперь пора рассказать о том, как я себе представляю Обучение действием для Вашей компании.
Формируется группа из шести человек. В идеале это сотрудники из шести разных подразделений, примерно одного уровня управления (тогда достигается максимальный эффект). В группе не должно быть двух людей, из которых один в структуре управления подчиняется другому, это будет мешать.
Каждый из этих людей ведет проект, направленный на решение какой-то значимой для компании проблемы. Дальше начинается ритмичная работа группы. Группа собирается раз в две недели для сессии Обучения действием (Q-знания), и в промежутке между сессиями – для получения Р-знаний. Таким образом, участники группы собираются каждую неделю. Если рабочая нагрузка (много проектов, частые командировки) не позволяет участникам встречаться так часто, можно перейти на ритм одна сессия ОД раз в три недели (и Р-занятия между сессиями).
Как проходит сессия ОД?
Для группы из шести человек требуется один рабочий день. С группой работает опытный модератор (эксперт-консультант нашей компании с высокими компетенциями). Первый участник группы рассказывает коллегам о том, что происходило в его проекте за прошедшие три недели. Что он сделал из запланированного, что не получилось, почему. Далее наступает время вопросов. Коллеги, как правило, вначале задают уточняющие вопросы, но постепенно переходят к так называемым «проблематизирующим» и извлекающим вопросам. Наводящие вопросы запрещены. Здесь и наступает момент перекрестного обмена опытом и обучения через вопросы (причем, неизвестно, кто в этот момент учится больше: тот, кому задают вопрос или тот, кто спрашивает). Каждый видит проблему по-своему, и участники стараются помочь коллеге разобраться в проблемной ситуации, косвенно наводя его на свой путь рассуждений. Участники постепенно повышают навык техники задавания вопросов и с удовольствием следят за соблюдением правил (не советовать, не задавать наводящие вопросы).
Мне приходилось наблюдать это множество раз, как человек, который до этого просто не видел свою проблему под другим углом зрения, вдруг как будто прозревает. Обычно в этот момент участник ОД быстро записывает в блокнот новые идеи.
Больше нет порога между обучением и работой: что делают здесь эти люди? Учатся? Работают? И то, и другое!
Дальше наступает перерыв. Все пьют чай, а тот участник, что только что был в центре внимания, набрасывает план на ближайшие три недели, который озвучивает коллегам после перерыва. Это озвучивание плана – своего рода публичное обязательство. По этому плану участник будет отчитываться через три недели.
Далее каждый поочередно благодарит «отчитавшегося» участника ОД (либо за что-то, произошедшее только что (помог осознать, обещал помочь…), либо за что-то, что происходило на работе в последние три недели). Это очень важный элемент групповой работы, который поддерживает участников и делает работу группы сбалансированной.
Очередь переходит к следующему участнику. В среднем на одного человека уходит час с четвертью, поэтому на группу из шести человек выделяется день. Настаиваю на том, чтобы этот день участники ОД провели вне офиса: это проверено практикой.
Что происходит с участниками в процессе Обучения действием?
Конечно, они получают ответы на свои вопросы. Они учатся анализировать проблемы. Они лучше понимают специфику деятельности и проблематику других подразделений. Это как перекрестное опыление, плодами которого становятся горизонтальные и диагональные связи между подразделениями (не они ли нужны для эффективной проектной деятельности в проектно-зависимой компании?). Люди, принявшие участие в проекте Обучения действием, однозначно меняются качественно. Тут работает принцип «up or out». В самом деле, участие в подобном проекте – стресс. Люди выводятся из зоны комфорта и должны перед лицом коллег демонстрировать прогресс. Если обещал – делай, если не получилось – давай разберемся, почему. В моей практике ОД такого не было, но я знаю случаи, когда люди выходят из проекта (как правило, и из компании). Таким образом и выясняется, можно ли растить данного сотрудника, или ресурсы на его развитие будут потрачены напрасно.
В работе группы участие опытного модератора очень важно. Сама работа на сессии формирует круг доверия. Модератор видит, если кто-то «халтурит», и аккуратно управляет этим риском. Со временем участники сами не позволяют коллегам «соскакивать», и в этот момент проект по-хорошему можно прекращать (по моему опыту – через 6 – 7 сессий).
Между сессиями необходимо делать вбросы Р-знаний. Это необходимо, чтобы освежать процесс Обучения действием дуновением новых знаний, и чтобы проект не превратился в своеобразную периодическую планерку. Для сотрудников Вашей компании я предлагаю не семинары, а форму докладов, которые подготовят по очереди сами участники Обучения действием. Над темами докладов предлагаю подумать позже (вопросы общего менеджмента – мотивация, делегирование, самоорганизация и др.). В идеале докладчик должен только познакомить коллег с темой и дать ссылки на материалы для самостоятельного обучения.
Вот что у нас получается (я привязал к календарю с двухнедельным циклом, просто чтобы формат легче воспринимался).
Выходит, при двухнедельном цикле проект занимает три месяца. Этого времени вполне достаточно для того, чтобы участники могли сделать что-то стоящее, поэтому в заключение проекта я рекомендую провести презентацию результатов Обучения действием для коллег участников и их непосредственных руководителей (последним также можно дать слово, и они скажут, какие изменения в участниках проекта они отметили). Параллельно в компании можно вести несколько проектов Обучения действием (но состав групп не перемешивается). Я могу устроить Вам встречу, телефонный разговор или скайп-конференцию с участниками Обучения действием в другой компании. Это будет лучшей рекомендацией подхода. К моему письму я прилагаю отзывы клиентов о проекте Обучения действием, реализованным мной вместе с Александром Кулижским в компании «Ключевые решения». Стоимость программы для Вашей компании предлагаю обсудить при встрече. Олег, письмо получилось длинным, но и сам Рег Реванс (Reg Revans) шутил при жизни, что Обучение действием – это очень просто и очень сложно одновременно. С удовольствием продолжу обсуждение предложенного формата, отвечу на Ваши вопросы. С наилучшими пожеланиями, Виктор Степанов Партнер компании «Ключевые решения» и руководитель направления «Ключевые системы»
Посмотрите короткое видео про AL -
Читайте "Ключевые страницы" о бизнесе для собственников в Телеграм
Бесплатные прямые эфиры, новости, бизнес-обучение и ключевые события на нашей странице в Facebook
