Отсутствие доверия снижает эффективность работы, показывают исследования.
Кризис КОВИД-19 заставляет нас экспериментировать с домашней работой в беспрецедентных масштабах. Интернет кипит практическими советами, об отношении к работе (одеться и причесаться), о мотивации (составить список дел), о важности работы по ежедневному расписанию (спланировать отдельные временные интервалы для работы и отдыха), об онлайн-встречах (обязательно выключите микрофон, когда закончите разговор) и о совместной работе (информировать друг друга о том, кто чем занимается). Похоже, что роль лидеров и менеджеров в этом не так уж и велика.
И все же именно их должностные обязанности претерпели самые далеко идущие изменения за последние дни и недели. Если они буквально не видят, что происходит на полу в офисе, как им вести сотрудников, которые работают из дома?
Ключевое слово здесь - доверие. Доверие к кому-то, по сути, означает поставить себя в зависимость от действий другого человека в ожидании того, что этот человек сделает то, что для вас важно - даже если вы не можете контролировать или контролировать его вклад. Доверие к сотрудникам, выполняющим работу, которую они должны делать из дома, ставит менеджеров во власть подчиненных. Это мир на голову! Как менеджеры должны с этим справляться?
Противоположный эффект
В ходе ряда исследований было установлено, что руководители, которые подходят к сотрудникам с позиции недоверия, часто заканчивают тем, что они ставят перед собой противоположные цели. Предварительное применение к сотрудникам санкций, подчеркивание того, что работа на дому не является отпуском и требует минимального количества часов, повышает вероятность того, что люди будут нарушать правила, говорится в различных исследованиях. Еще один управленческий подводный камень - постоянное подергивание рядовых, чтобы показать, здесь босс.
Менеджеры, которые в первую очередь заняты сохранением собственной должности, вряд ли проявят большое доверие к своим сотрудникам. Они могут не хотеть отказываться от контроля или делиться важными ресурсами, бюджетом или информацией. Таким образом, они подрывают способность членов команды выполнять хорошо свою работу, что было продемонстрировано в контролируемых экспериментах, а также в исследованиях среди менеджеров и сотрудников в бизнесе. Но лидеры, которые заставляют своих сотрудников чувствовать, что им доверяют, пожинают плоды в виде больших усилий, лучшей производительности, более низкой текучести кадров и более строгого соблюдения правил.
Хорошее сотрудничество между членами команды также во многом зависит от доверия, как показали исследования. Сравнение результатов 112 исследований, в которых приняли участие 7663 команды, показало, что взаимное доверие способствует повышению эффективности работы команды. Члены коллектива работают вместе более эффективно и результативно.
Положительный эффект доверия особенно очевиден в тех случаях, когда в состав команд входят люди, обладающие разными навыками, зависящие друг от друга, и когда одни члены команды обладают большими полномочиями по принятию решений, чем другие. Время, которое люди потратили на работу в команде, не является важным фактором, и не имеет значения, работают ли члены команды вместе физически или встречаются только онлайн. Тот факт, что не только виртуальные команды работают лучше, когда им доверяют менеджеры, дает большую надежду на будущее, теперь, когда так много людей вынуждены работать дома. Лидер, которому удается построить доверительные отношения на расстоянии, будет продолжать пожинать плоды еще долгое время после того, как сотрудники вернутся в офис.
Так что же должны делать лидеры для достижения этой цели? Важно дать понять сотрудникам, что они объединены с коллегами-профессионалами, которые имеют правильные навыки и отношение к работе. Лидеры также могут способствовать тому, чтобы члены команды взаимно поддерживали друг друга и были готовы решать любые проблемы, возникающие на пути. Это мотивирует членов команды помогать друг другу и в то же время создает атмосферу, в которой ошибки могут обсуждаться открыто и свободно. Все это улучшит работу команды.
Гибкие часы
Это работа менеджера - создавать правильные обстоятельства, следить за прогрессом и вмешиваться, если что-то не получается. Вмешательство лидера не должно указывать на недоверие или сообщать о необходимости контроля, а должно быть направлено на то, чтобы найти необходимых специалистов и помочь решить проблемы. Доверие не означает, что бросить свою команду или оставить людей, чтобы разобраться с делами для себя.
В нынешних условиях предложение поддержки может потребовать корректировки рабочего времени команды, чтобы коллеги, обучающие детей на дому, могли разделить эту задачу со своим партнером.
Другая важная задача руководителя - продемонстрировать осведомленность и признательность за усилия и работу команды и ее членов. Даже больше, чем в офисной среде, дистанционная работа процветает за счет признания хорошо выполненной работы и способности руководителя признавать и ценить вклад каждого отдельного члена команды. Многим менеджерам трудно это сделать. Они говорят только тогда, когда есть проблема, опасаясь, что похвала может побудить членов команды требовать бонусы.
Но если людям удается адаптироваться к тому, что от них требуют в этих чрезвычайных обстоятельствах, или даже продолжать "как обычно", то комплимента они определенно заслуживают.