УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПСИХОАНАЛИЗ ПОЧТИ ПО ФРЕЙДУ

Автор: Max Halberstadt - [ Christie's], Общественное достояние, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=64082854

Фрейд попробовал в жизни все.
То, что ему не понравилось, он назвал извращениями.

Наверняка, вы не раз слышали фразу о том, что «бОльшая часть проблем организации из-за тараканов в голове её руководителей». (Разница лишь в размерах этой части. Мы сталкивались с вариантами и в 90, и в 95, и даже в 99% J.) В любом случае, явно видна причинно - следственная цепочка:

* Под «мыслями» мы понимаем не только умозаключения и речь. (Сколько руководителей превосходно владеют риторикой, говорят правильные слова, творя управленческий** беспредел.) Это, прежде всего, установки, парадигмы, принципы, которые формируют отношение человека к действительности и подспудно направляют наши действия, когда мы совершаем тот или иной выбор. ** Руководитель и управленец – не совсем одно и то же, но для простоты в данном тексте мы используем эти понятия как синонимы. Если мы принимаем тезис о связи установок руководителей и результатов финансово-хозяйственной деятельности их организаций (а это, разумеется, не единственно возможная парадигма), то логично предположить, что существуют и эффективные принципы (т.е., «правильные тараканы»), приводящие руководителей к успеху. В этой статье речь пойдёт именно о них. (Выборка авторская, правда, на основе 15 лет консультирования.)

Перед разговором о принципах, договоримся о критериях управленческого успеха (та ещё категория). Во-первых, само собой, - это объективные показатели деятельности, превышающие средние по отрасли (рубли, тонны, километры и т.д.) Во-вторых, и это уже не столь очевидно, - позитивный психологический климат в компании и / или её подразделениях. Ведь организация – это не только механизм для получения прибыли (бизнес – система), это всегда ещё и группа людей (социальная система). И сходные показатели может выдать на гора как «террариум друзей», так и группа товарищей. (Лично нас серпентарий в офисе или отделе не радует.) Ну, а теперь к «правильным» мыслям.

ЛЮДИ – НОРМАЛЬНЫЕ
(МАША = ХОРОШО)

Варианты – почти синонимы: «людям можно доверять», «каждый потенциально может стать хорошим работником», «управление талантами», «теория Y» (для знатоков штучка) и т.п. Суть установки проста – эффективный руководитель делает акцент на позитивной стороне своих сотрудников. При этом он отдаёт себе отчёт в том, что работает не с идеальными, а вполне земными людьми, которые иногда ленятся, хитрят, опаздывают и т.д. Но всё это не отменяет главного – позитивного отношения к человеку в целом. Вера в людей позволяет ставить оптимистичные цели, делегировать полномочия, не превращать контроль в паранойю и выстраивать нормальные отношения в организации. Что, согласитесь, не мало, учитывая, что на работе мы проводим больше половины жизни.

Факт
Заметив, что в трех классах очень грязно, Ричард Миллер и его коллеги ( 1975 г.) попросили учителя и других людей почаще повторять ученикам одного класса, что им следует быть аккуратными и опрятными. В результате этих настойчивых просьб количество мусора в урнах увеличилось, хотя и ненадолго, с 15% до 45%. В другом классе, где тоже только 15% мусора складывалось в урны, детей часто хвалили за то, что они опрятны и аккуратны. Даже спустя две недели после того, как дети в течение восьми дней подряд слышали это, они, как и ожидалось, кидали в урны больше 80% мусор.
Чаще говорите детям (и взрослым), что они трудолюбивы и доброжелательны (а не ленивы и посредственны), и они могут подняться до этой планки

УПРАВЛЯЮТ НЕ ЛЮДЬМИ, А С ЛЮДЬМИ
(НАЧАЛЬНИК + МАША = РАБОТА)

Снова расширения – «учёт интересов сотрудников», «партнёрские отношения», «вовлекающий менеджмент», «с людьми надо договариваться» и проч. Мы не раз сталкивались в практике с попытками написания идеальных инструкций и оптимальных бизнес – процессов, в которых каждый сотрудник видится винтиком слаженного работающего механизма. Попытки были, а идеальных организаций нет, и не будет. Потому что компания это не здание с оборудованием, и даже не технологии с know – how. Это договорённая реальность, состоящая из людей и их отношений, соглашений, правил, привычек и т.д. Люди живые, притом постоянно меняются. Поэтому эффективный руководитель с ними разговаривает, советуется, договаривается. Потому что это повышает мотивацию, уменьшает затраты, а иногда предотвращает его управленческие ошибки. (Разумеется, инструкции тоже нужно писать.)

ВСЕ ЛЮДИ РАЗНЫЕ
(МАША ≠ КАТЯ ≠ ВАСЯ)

«Индивидуальный подход», «разными сотрудниками нужно управлять по-разному», «различные стили руководства» и т.п.
Есть старый анекдот про человека, который придумал машину - автомат для бритья.
- Как он работает? – спросили у него.
- Очень просто. Суёте голову внутрь, а машина всё делает сама.
- Но, ведь, лица у всех людей разные!
- В первый раз, да.
Смешно, только как-то не хочется испытать этот способ бритья на себе.
Хороший руководитель гибок и разнообразен, при этом оставаясь самим собой. Он учитывает опыт работы, мотивацию, способности, возраст, семейное положение (и множество других параметров) своих сотрудников. Что повышает их мотивацию, снижает затраты и позволяет выстраивать в организации нормальные человеческие отношения. Впрочем, мы об этом уже писали.
Три – хорошее число, три принципа легко запоминаются. Поэтому на этом предлагаем прерваться. В следующей статье мы детально разберём механизм основных ошибок руководителей, то есть, рассмотрим «управленческих тараканов» под микроскопом J.

Продолжение статьи в следующих постах...

Дорогие читатели!
Поддержите наш канал словом и лайком. У нас много полезного методического материала, который пригодиться не только на работе, но и в жизни, и только от вашей поддержки контент буде наполняться все большими и лучшими бесплатными материалами!