У меня был опыт, когда спасая предприятие, я работал генеральным директором и не получал зарплату несколько месяцев. Это не было альтруизмом, я был уверен, что смогу спасти предприятие и получу свои деньги потом. А еще, я делал это потому, что был участником общества с достаточно существенной долей и был кровно заинтересован в его развитии. Для меня этот бизнес должен был стать основным и в него были вложены почти все мои накопления.
Вторым, контролирующим участником общества, был очень большой Холдинг, для которого этот бизнес составлял меньше 1/1000 его активов.
Предприятие было временно остановлено из-за падения спроса. Нужно было принимать антикризисные решения и менять модель ведения бизнеса. Бизнес был сезонным, а сезон был в самом разгаре. Реализовывать план спасения нужно было незамедлительно. Счет шел на дни. В противном случае, запустить предприятие в текущем году не получалось, что увеличивало затраты на сумму постоянных затрат за полгода простоя и могло окончательно поставить крест на будущем совместного бизнеса.
План спасения был принят всеми участниками общества единогласно и утвержден протоколом собрания участников общества. По утвержденному плану было принято решение о дополнительном взносе в уставный капитал, что было необходимо для изменения модели бизнеса.
Как ни странно, младшие партнеры свой взнос сделали, а контролирующий партнер, в лице огромного Холдинга, этого не сделал. Деньги, которые должны были пойти на спасение совместного предприятия, были направлены на другое направление деятельности Холдинга.
В тот момент я был возмущен. Как же так? Как можно не выполнить свои обещания, взятые на себя обязательства?
Анализируя ситуацию по прошествии многих лет, я могу сказать, что когда ты создаешь совместный бизнес необходимо сто раз подумать о том, как твой партнер будет вести себя в той или иной кризисной ситуации.
Проблема вышеописанного предприятия была в том, что учредители по-разному относились к нему. Оно имело разную ценность для каждого из нас. Я рвал и метал, чтобы спасти данное предприятие, потому что оно было для меня основным, и я не допускал даже в мыслях что данное предприятие может закрыться и перестать приносить доход. А мой старший партнер относился к нему как проекту, убыток от которого не имел для него существенного значения, так как он перекрывал его другими прибыльными направлениями Холдинга.