Противовирусный карантин совпал с мировым кризисом похуже 2008 года. Российской экономике не удалось избежать негативных последствий двойного удара. Первыми пострадали сферы транспорта, туризма, развлечений, HoReCa. Падение – запредельное, на самостоятельное восстановление уйдет немалое время. Вторая волна кризиса затронет отрасли потребительских и инвестиционных товаров. Как долго продлится спад и когда начнется восстановление, пока предсказать сложно. Кризис − серьезный вызов, и компаниям нужны полноценные планы ответных действий. Расскажу, как составить такой план.
План действий
Проведите стресс-тест и определите «линию смерти» (death line) - время, которое есть у компании до наступления краха при условиях, что продажи будут падать, а затраты расти заданными темпами.
1. Выбрать базовую стратегию
... в зависимости от ситуации в компании, имеющихся в ее распоряжении ресурсов и возможностей, а также от целей владельцев. Основных вариантов четыре.
− Экспансия - для компаний, обладающих ресурсами, эффективной бизнес-моделью и сильным менеджментом;
− Прорыв – ставка на прорывной проект, продукт, технологию;
− Выход (из бизнеса) – предполагает изъятие средств из компании, прекращение инвестиций и воспроизводства, максимизацию прибыли любой ценой. Это поднимет цену продажи бизнеса;
− Сохранение – сохранение ключевых функций, компетенций, персонала и «сброс» всего остального: вспомогательных, второстепенных процессов и активов. Рост объемов откладывается до лучших времен - восстановления рынков. Это − наиболее распространенная стратегия, в рамках которой стоит рассмотреть дальнейшие действия и решения.
2. Сформировать антикризисный штаб.
Принять взвешенное решение о том, кто возьмет роль, функции, полномочия кризис-менеджера на основании имеющихся вариантов:
- Мажоритарный владелец возвращается в «операционку». Он максимально мотивирован сохранить бизнес и доверие контрагентов. .
- СЕО самостоятельно разрабатывает и реализует план, привлекая стороннего эксперта для независимой оценки его эффективности Иначе риски будут максимальными, т.к. часто СЕО заинтересован сохранить привычный порядок вещей в компании и снизить свой уровень ответственности, а не вводить непопулярные и самоограничительные меры.
- Интерим-менеджер, внешний опытный кризис-менеджер привлеченный на время, реализует глубокие и более-эффективные антикризисные изменения за счет своего опыта и независимости. Психологически, для владельцам бизнеса нанять такого менеджера самое сложное решение.
Если в компании уже есть совет директоров, то его стоит усилить опытным кризис-менеджером, перевести в более оперативный режим заседаний 1‒2 раза в месяц. СД как коллегиальный орган не может выполнить роль кризис-менеджера, но должен принять роль и ответственность за качество разработки и реализации антикризисного плана.
В контексте каждой отдельной ситуации выбирается лучший вариант − тот что обеспечит два условия разрешения кризиса.
3. Антикризисный план.
Включает два этапа – генерации «лонг»-списка и отбор действенных в «шорт»-список. Отбор осуществляется по 3 критериям:
1.Срок внедрения. Проходят решения, у которых срок реализации и получение первых результатов меньше/короче death-line.
2. Эффективность. Проходят решения, которые принесут максимальный результат при минимальных затрачиваемых ресурсах (верхний левый квадрант в матрице Х-ресурсы, У-результаты). Даже решения с максимальной эффективностью и большими ресурсами не реализуемы.
3.Антикризисное влияние. По этому критерию проходят решения: максимально адаптирующие бизнес к внешней среде и интегрирующие[1] связи внутри компании (правый верхний угол в матрице Х-адаптация, У-интеграция). Гигиенические решения (нижний левый угол) будут бесполезны и даже вредны.
[1] Интегра́ция — объединения и усиление взаимодействия частей, элементов для получения сильной компании в целом. Состояние кризиса компания это обострение проблем / противоречий и разрушение связей , компания разваливается на мелкие кусочки плохо взаимодействующие м.д. собой – т.е. состояние дезинтегрированности. Преодоление кризиса – усиление интеграции, исчезновение дезинтеграции.
Оценка избавит вас от типичных ошибок: раздувания плана до бессмысленных размеров, иллюзии, что он работоспособен, даже если составлен из неактуальных идей, «хотелок», ненужных и нереализуемых задач.
4. Оценка реализации плана.
Проводится регулярно - 1 раз в 2 недели, по каждому пункту. Призвана выявить типичную ошибку управленческой «незавершенки»: – «все вроде бы делается, но на 25-50% вместо 100%То есть ничего не доделано и не работает. Если так, то в определенный момент нужно поставить вопрос о замене кризис-менеджера и/или команды.
Варианты антикризисных решений
В хорошем плане присутствуют два типа решений:
1) уникальные – вырабатываются «здесь и сейчас» для конкретной компании из конкретной отрасли, имеющей свой набор ресурсов и проблем;
2) универсальные – применимые для компаний из разных отраслей, с типовым набором проблем, и не требующие сверхресурсов; могут заимствоваться из опыта преодоления прежних кризисов и других отраслей.
Вот их мы и рассмотрим:
A. Маржинальность важнее выручки. Стремление добиться удержания выручки на докризисном уровне или ее роста любой ценой на падающем рынке обойдется вам слишком дорого. И, вероятно, приведет к росту убытков. Маржинальность повышается за счет селективного выбора (среди проектов, продуктов, контрактов, подразделений и команд, сейлз-персонала) с большей маржинальностью, а также подгонки под требования платежеспособной целевой аудитории. Но ни в коем случае просто повышением цен!
B. Скорость. Оборот средств важнее их объема. Обычные финансовые коэффициенты оборачиваемости (запасов, активов, задолженности) не помогут, т.к. дают «среднюю температуру по больнице». Считаем оборачиваемость (в днях) по каждой номенклатурной позиции, на каждом участке: склад сырья, незавершенное производство, склад продукции, дебиторская задолженность И расшиваем «медленные» участки: находим позиции с сроками оборачиваемости более суммы технологического и логистического цикла; прекращаем финансирование их закупок\производства; если нужно распродаем как неликвиды по сниженным ценам; приоритетно финансируем позиции с коротким сроком оборачиваемости. Обычно таким образом находится и возвращается в активный оборот 20-30% неликвидных запасов.
C. Гибкость. Компания, имеющая долю фиксированного фонда оплаты труда (ФОТ) 70-80% не способна маневрировать. Постоянные затраты напоминают якорь во время шторма, от них надо решительно избавляться, в т.ч. переводя в переменные и увязывая их с конкретными результатами:
- решения для сокращения доли постоянного ФОТ до 10-30%. Например, оклады сделать «поглощаемыми»[2] премиальной частью и ее «привязать» к марже;
- перевод на проектное управление (особенно для производственных предприятий) и календарно-сетевое планирование (для строительных компаний);
- аутсорсинг; при правильном решении улучшается несколько параметров: финансовые, конкурентные, качественные, управленческие.
Пример – ресторан в санатории. В низкий сезон – высокие постоянные затраты на персонал при малом количестве гостей. В высокий сезон – персонал не справляется, падает качество обслуживания. Всегда - воровство продуктов ухудшает качество услуги. Имеем серьезную проблему, для решения которой надо постоянно прикладывать усилия. Если передать на аутсорсинг специализированной компании, то затраты (на персонал, продукты и расходные материалы) стали полностью переменными − Х руб. на 1 человека в день; легкость управления ассортиментом через лимит на человека; простота контроля качества. Проблемы загрузки персонала и «недовложений» ушли, теперь их решает профильная компания. Попутно сократились перевозки персонала пищеблока, что в 2 раза снизило транспортные расходы.
Чего делать не стоит
Есть несколько решений, которые по логике «мирной жизни» кажутся правильными, а во время кризиса– убийственны. Вредные решения сжигают ресурсы – время и деньги, отвлекают силы и внимание менеджмента от важных проблем, дают иллюзии и самоуспокоение, не работая на сохранение компании.
1. Проводить стратегические сессии.
Сценарии, методы и навыки модераторов соответствуют другим (не кризисным) целям: лучшая коммуникация, общий консенсус, долгосрочные перспективы в свободном поле, когда есть время и возможности меняться, как хочешь. Они не релевантны в критических и ограниченных условиях. Они не предназначены для того, чтобы
- определять «линию смерти»;
- находить быстрые решения по (внутренней) интеграции элементов компании и (внешней) адаптации под стрессовые/шок – условия;
- обнажать необходимость жестких (но действенных в кризис) мер и брать за них ответственность.
Все это делается по другой методике - антикризисного штаба.
2. Регламентировать бизнес-процессы
- это якобы помогает победить беспорядок вообще и в кризис − в частности. Строго по чек-листам нужно (было) работать ДО кризиса, а ВО ВРЕМЯ него это чревато ухудшением вариативности решений?, так нужной для спасения. Кроме того, в 99% случаев невозможно в сжатые сроки усовершенствовать регламенты так, чтобы они были работоспособны в кризис
3. Совершенствовать корпоративные ценности (культуру).
Даже в активном режиме трансформация ценностей занимает от 2-3 лет, что дольше антикризисного периода (6-12 месяцев, т.е. бесполезно. Если нужна быстрая и радикальная смена ценностей в управлении, то осуществляется она введением кризис-менеджера.
4. Поддерживать привычную среду
– «чтобы никто не подумал, что у нас кризис». Такая попытка сохранить имидж, не поможет вам удержать ключевой персонал. Через 3-6 месяцев поддержания привычных условий проблемы обострятся с новой силой, но ресурсов на их решение уже не будет. Время и деньги уходят, приходит прозрение, озвученное собственником: «.. Думал, мне нужно 15 млн руб. в месяц на содержание завода, а оказалось, что хватит и 5 млн руб. … если бы мне сейчас [на развитие] те средства, которые я истратил тогда [на комфорт]…, было бы совсем другое дело».
Условия разрешения кризиса компании
Внешний кризис и падение покупательского спроса -это проблема. Если она долго не решается, то становится первым условием возникновения в организации уже внутреннего Второе условие - . топ-менеджмент, который неправильное оценивает ситуацию и/или создает защитные механизмы (иллюзии, пустые обещания, оправдания). Такой неадекватный менеджмент не осознает, не диагностирует кризис, а является его составной частью и источником. Напротив, адекватный менеджмент способен признать, понять кризис и эффективно с ним бороться.
Адекватный менеджмент и действенный (по трем критериям) план – вот два необходимых условия разрешения кризиса компании. Именно их нужно обеспечить собственнику (совету директоров) наилучшим в конкретной ситуации способом (самостоятельно или опосредованно, через наемный прежний или интерим менеджмент).
Елисеев Сергей, независимый директор, кризис-менеджер, президент Союза независимых экспертов и интерим менеджеров
___________________________________________
[2] Премия рассчитывается по коэффициентам от суммы маржинальной прибыли, а выплачивается в той части в которой превышает фиксированный оклад.
----------------------------------------------
Ранее опубликовано в РБК про