«Нашла коса на камень», в мебельную компанию пришел новый управляющий, в прошлом продажник, и сформулировал новую стратегию по увеличению объемов изготавливаемой продукции. Цель этой стратегии: снижение наценки, то есть сознательное уменьшение маржи, но компенсация этих потерь путем увеличения оборота. Данная стратегия потребовала мобилизации всех ресурсов, а именно, дополнительно нанять новых сотрудников, увеличить складские помещения, докупить высокоскоростное оборудование.
Это новшество пришлось не по вкусу старым работникам, но как говориться стерпится - слюбится, сказали, надо делать. Среди союзников в этом вопросе оказался заместитель директора и совладелец компании, который отвечал за закупочную деятельность и прочие расходы. Как вы понимаете, он не один год потратил на то, чтобы привезти расходы к их минимальным значениям. Да и вообще, человек очень педантичный, учитывал все обрезки, все остатки, каждый еврик, брак и т.д. Ну и где-то в глубине души, надеялся этими достижениями рано или поздно достичь главного кресла, но когда главный собственник сообщил о желании отстраниться от оперативной деятельности, то сообщил и неприятную новость о том, что уже нашел подходящую кандидатуру на место управляющего. А соучредитель так и остался заместителем. Поэтому, когда возник конфликт по вопросу: увеличивать выработку или сокращать расходы, возникла серьезная дискуссия, которая продолжается и по сей день.
Что смущало генерального директора, так это личные амбиции его партнера и позиция. А в новом управляющем он не был уверен до конца, поэтому тоже боится разрушить налаженную систему, не будучи уверенным в результате. Хотя, если рассуждать, что компания должна развиваться, то и оборот должен расти. Нельзя выиграть футбольный матч, не забивая голы. Снижение маржи, на первом этапе снижало предпринимательский интерес, обесценивал нелегкий труд и увеличивал расходную часть бюджета. Нужно было приобрести основные средства, а это серьезные инвестиции, которые планируется взять кредит. Но продажи одномоментно в разы не вырастут, значит, какое-то время будем нести убытки. Дополнительный склад - это опять расходы в виде аренды. Новые работники – это затраты на обучение, увеличение брака и т.д.
Таким образом, эффективность компании в начале реализации этой стратегии, падает однозначно. Но управляющий уверен, что покроет все затраты через увеличение оборота, и в итоге, затраты на единицу, выпущенной продукции сократятся. Вложения в основные средства отобьются и можно будет погасить кредиты в течении года. С этой логикой не поспоришь, она доказана всеобщей практикой.
Зам. директора выдвигает новый тезис, что при увеличении загрузки оборудования, оно будет чаще ломаться и выходить из строя, увеличатся затраты на ремонт. Кроме того, потом эти ушатанные станки будет трудно продать, в итоге останемся без станочного парка и потеряем бизнес. Новый управляющий парирует, что станок за время его эксплуатации отбивает не только свою стоимость, расходы на содержание, прибыль собственника, но и остается на модернизацию, либо покупку нового станка. Наверное, тоже соглашусь, если произвести на оборудовании бешеный объем продукции и реализовать ее, то это все окупится. Потом, пожалуйста, дальше инвестируй, это повседневные предпринимательские риски.
Не знаю чем это все закончится, на сегодняшний день ситуация обстоит так, что продажи растут, но медленно. Один говорит, что новый управляющий преувеличивает свои возможности в сбыте, второй опровергает, что мощности не позволяют ему нарастить объемы и подписываться под обязательствами по выполнению заказов в оговоренные сроки. То есть наметился некий баланс, хотя по факту один мешает другому. Лично мое мнение, расходы нужно контролировать, но снижать их до бесконечности не получится, потому что всегда есть расходы постоянные и переменные. На первые мы повлиять не можем, вторые поддаются корректировке. Главное, это уметь взаимодействовать и находить компромиссы, чтобы двигаться в нужном направлении, а не так, как в известной басне Крылова И.А. …