Риски в цепочке поставок: конспект книги

Менеджерам по логистике приходится решать комплексные задачи, нередко пытаясь удовлетворить конфликтующим условиям. Именно им поручено предотвращать сбои в цепочках поставок и отвечать за возможные последствия. Рассказ эксперта в области логистики Джона Мэннерс-Белла о событиях, которые могут нарушить работу цепочек поставок, никого не оставит равнодушным. Внешние события, такие как забастовки, стихийные бедствия, терроризм, могут привести к прекращению деятельности целых компаний. Автор не поскупился на леденящие кровь подробности. Рекомендуют эту книгу всем, кто занимается поставками, их руководителям и поставщикам, а также всем, кто хочет знать, как подготовиться к худшему и как избежать самых распространенных логистических рисков.

Основные идеи

• Правильное управление логистическими рисками может обеспечить серьезное конкурентное преимущество.
• Эти риски подразделяются на пять типов: природные, экономические, общественные, технологические и связанные с безопасностью.
• Разобраться в причинно-следственных связях в случае сбоев в цепочке поставок поможет “модель швейцарского сыра”.
• Эта модель показывает, что “наложение” нескольких условий (например, ужесточение дедлайнов и бюджетов) может привести к кризису.
• Компании подменяют внутренние риски (например, значительные складские запасы) внешними (например, связанными с передачей производства на аутсорсинг).
• Предприятия должны стремиться к балансу между внутренними и внешними рисками.
• Многие проблемы связаны с философией бережливого производства. Компании сокращают расходы за счет перевода производства за рубеж, сведения к минимуму складских запасов и работы в режиме “точно в срок”.
• В итоге цепочки поставок оказываются излишне растянуты, их уязвимость повышается.
• Чтобы лучше понять риски, нужно хорошо изучить каждое из звеньев цепочки.
• Обеспечить устойчивость поможет система оперативного реагирования, которая включает в себя обмен информацией между всеми поставщиками, отслеживание потенциально опасных тенденций и создание коллективной системы управления событиями в цепочке.

Краткое содержание

“Модель швейцарского сыра”

Причины, нарушающие работу цепочек поставок и вызывающие разрушительные, временами катастрофические последствия, хорошо объясняются “моделью швейцарского сыра”. Чтобы разобраться в природе этих сбоев, нужно учесть не только человеческий фактор, но и контекст возможных событий.

“Снабжение потребителей… товарами повседневного спроса все больше зависит от сложных цепочек поставок”.

Рассмотрим простой сценарий. Перевозчик доставляет важную деталь, используемую в производстве, на день позже запланированного срока. Производство вынужденно остановлено. Производитель несет большие убытки из-за упущенных продаж и простоя работников. Кто или что послужило причиной этих потерь? На первый взгляд, ответственность лежит на транспортной компании, которая не смогла выдержать график поставок. Но что именно стало причиной задержки: работа склада, события в дороге, ошибка диспетчера или водителя?

“О безопасности компьютерных сетей, связывающих участников цепочек поставок, говорить не приходится. А ведь с помощью этих сетей компании делятся важной информацией не только друг с другом, но и с конечными покупателями”.

Или же было не одно случайное событие, а сразу несколько слабых мест в системе – “дырок в ломтиках швейцарского сыра” – совпали при наложении, что и привело к срыву графика? “Модель швейцарского сыра” предлагает посмотреть на ситуацию повнимательнее. Не решила ли производственная компания сэкономить на складских запасах и внедрить “программу бережливого сокращения складских издержек”, чтобы высвободить оборотный капитал и снизить затраты? Не договорились ли с поставщиком о режиме доставки “точно в срок”?

Скрытые предпосылки

Типичные условия могут быть такими. Несмотря на то что получение этой детали вовремя имело критическое значение для производственного процесса, заказчик не дал добро на использование службы экспресс-доставки. Компания-заказчик оговорила только самый дешевый тариф, настаивая при этом на уровне сервиса, который транспортная фирма просто не могла оказывать из-за низких норм прибыли, заложенных этим контрактом.

“Степень интеграции рынков и сетей настолько высока, что... маловероятные события могут приводить к очень серьезным последствиям”.

Таким образом, в этом сценарии имелось, согласно “модели швейцарского сыра”, три скрытые предпосылки кризиса, которые и реализовались при определенном стечении обстоятельств, приведя к сбою. Отверстия в трех “кусочках швейцарского сыра” выстроились по одной оси так: руководство внедрило программу сокращения издержек и оптимизации оборотного капитала, производство важной детали было передано на аутсорсинг удаленному поставщику, отдел логистики решил сократить издержки на транспортировку, не установив контроль за качеством оказываемых услуг.

“Если несколько (необязательно значительных) событий произойдут одновременно, их последствия могут привести к «эффекту домино»: сети начнут выходить из строя одна за другой”.

Получатель груза считает, что ни одна из этих скрытых предпосылок не может считаться его упущением, поскольку все три действия относятся к числу “лучших практик” управления цепочками поставок. Но вместе они стали причиной “реальной ошибки” компании-перевозчика и привели к существенным потерям. У получателя груза не было излишков складских запасов на случай сбоя цепочки, и он оказался не в состоянии компенсировать задержку груза. Получатель также не сумел выработать систему сдержек и противовесов или внедрить процедуры due diligence, гарантирующие выполнение участниками цепочки всех требований и условий получателя груза.

“[С переходом к бережливому производству] по мере сокращения складских запасов внутренние риски уменьшились пропорционально, но в то же время возросли риски, связанные с внешними факторами”.

Этот сбой в цепочке поставок произошел из-за множества разных факторов. Руководство не следило должным образом за тем, как воплощается в жизнь стратегия снижения производственных затрат с использованием аутсорсинга. Возможные экономические последствия сбоя в цепочке поставок не рассматривались. У поставщика не осталось свободного пространства для маневра, он был загнан в ловушку сокращения расходов, а то, что менеджеры по закупкам и логистике не обращали внимания на качество, лишь усугубило ситуацию. Компания-получатель не провела оценку возможностей перевозчика и вынудила его оказывать услугу, не предложив адекватных финансовых стимулов.

“Многие компании плохо представляют, с какими рисками они могут столкнуться из-за недостаточной прозрачности действий поставщиков второго или третьего уровня”.

Сложите все эти факторы так, как вы складываете горкой ломтики швейцарского сыра, и уязвимые места в системе выстроятся по одной оси. Результат – сбой поставок критически важной детали и финансовые потери производителя. Компания не задумалась о рисках и не подготовилась к возможному сбою. Подобный гипотетический сценарий может быть разыгран практически в любой отрасли. Но, принимая решение об аутсорсинге, лишь каждый десятый производитель проводит оценку рисков.

Due Diligence

Описанные выше риски в цепочке поставок могут реализоваться практически в любую минуту. Некоторые из них носят краткосрочный характер, другие можно назвать системными. Последствиями в одних случаях можно пренебречь, в других же они могут оказаться катастрофическими. Несмотря на то что сбои в цепочках поставок происходят постоянно, многие профессионалы в области логистики не закладывают их в планы, а значит, и степень готовности к ним компаний не на высоте.

“Увеличение складских запасов повышает риски, связанные с потерями, финансированием, избыточностью, но снижает внешние риски, связанные со сбоями в цепочке поставок”.

Большинство подобных проблем связаны с современной философией бережливого производства. Производственники стараются свести расходы к минимуму и поэтому жестко контролируют затраты на оплату труда, сводят к минимуму складские запасы и работают в режиме “точно в срок”. Сокращение расходов достигается за счет перевода производства за рубеж, поиска таких поставщиков, подрядчиков и субподрядчиков, которые могут предложить наименьшую цену.

“Одна тонна устаревших мобильных телефонов содержит больше золота, чем тонна руды. То же самое можно сказать и о многих других ценных материалах”.

Все эти меры приводят к излишнему растягиванию цепочек поставок и повышают их уязвимость. Пытаясь сократить расходы и увеличить прибыль, менеджеры по поставкам могут не учесть потенциальных рисков. Прибегая к аутсорсингу, они по сути подменяют измеримые внутренние риски (такие как излишние складские запасы, слишком жесткий производственный график, высокая оплата труда) намного хуже поддающимися измерению внешними рисками (такими как резкие скачки спроса, банкротство вендоров, пиратство). Большинство компаний пользуются услугами зарубежных поставщиков; это ведет к ослаблению производственных связей и может приводить к сбоям. Однако представлять себе поиск сочетания внутренних и внешних рисков как выбор по принципу “или – или” было бы неверно.

“Чем длиннее становятся цепочки поставок, чем большей индивидуализации обслуживания и более сжатых сроков требуют клиенты, тем больше проблем возникает у традиционных иерархических организаций, состоящих из функциональных подразделений”.

Менеджеры по поставкам должны стремиться к равновесию между внутренними и внешними рисками. Для этого понадобятся самые современные технологии “выявления и реагирования” (“sense and respond”). Они помогут заблаговременно обнаруживать потенциальные проблемы, принимать более качественные решения, добиваться большей гибкости, устойчивости.

Типы риска

Компаниям выгодна стабильность. Они предполагают, что будущее можно предсказать на основании прошедших событий. Но всегда остаются непредвиденные риски. Стихийные бедствия или пожары могут разрушить производственные мощности, профсоюз может объявить забастовку. Все это бьет по цепочке поставок, иногда нанося ей непоправимый ущерб.

“Стоимость рабочей силы в Китае растет, а значит, надеяться на низкие производственные издержки в этой стране становится все более и более проблематичным”.

Менеджеры по логистике должны исходить из того, что все плохое, что только может произойти, произойдет. Они должны обеспечить устойчивость цепочек поставок к различным типам рисков за счет их прозрачности и высокой скорости реакции. Управляющий цепочкой должен быть готов к пяти видам рисков:

• Природные. Этот тип включает в себя экстремальные погодные условия, цунами, наводнения, ураганы, извержения вулканов, изменение климата и эпидемии. Стихийные бедствия могут привести к огромным потерям. Ураган Сэнди, обрушившийся на Гаити, Ямайку и Кубу и докатившийся до Нью-Йорка, обошелся в 71 миллиард долларов. А землетрясение и цунами Тохоку в Японии привели к потерям в 309 миллиардов долларов. Через три месяца после цунами операционная прибыль 15 ведущих глобальных компаний сократилась на треть в результате прямого воздействия на цепочки поставок.
• Экономические. Самым уязвимым местом цепочек поставок участники опроса, проведенного Всемирным экономическим форумом, назвали цену на нефть. Среди других экономических рисков есть и резкие колебания спроса, колебания предложения (связанные, например, с ростом транспортных расходов), перебои в международной торговле, изменения валютных курсов, дефицит энергоресурсов и рабочей силы, волатильность цен на товарных рынках и забастовки.
• Общественные. Игнорирование требований корпоративной социальной ответственности – например несоблюдение стандартов охраны здоровья – может больно ударить по репутации компании. Именно так произошло с компанией Apple, когда стало известно, что условия труда на фабриках Foxconn, где производилась продукция компании, оставляют желать лучшего. Впрочем, сейчас эти условия приводятся в соответствие со стандартами.
• Связанные с безопасностью. В эту категорию входят риски, связанные с геополитической напряженностью, хищениями грузов, пиратством, международной коррупцией. Когда одна фура везет груз на 2 миллиона долларов, у организованной и обычной преступности появляется очевидный мотив. Грузы, отправляемые воздухом или морем, могут быть подвергнуты строгим проверкам – таковы последствия событий 11 сентября 2011 года.
• Технологические. В эту категорию входят кибертерроризм и киберпреступность. Производители обычно обеспокоены безопасностью физической инфраструктуры и активов, но уделяют меньше внимания безопасности компьютерных сетей, особенно если работают в режиме сокращения расходов. Исследование Data Breach Investigations, проведенное компанией Verizon в 2013 году, показало, что 15% транспортных компаний становятся жертвами кибератак. Впрочем, в последнее время компании стали уделять больше внимания вопросам безопасности ИТ. Один из экспертов в области транспортной безопасности утверждает, что сейчас он тратит почти все свое время на “вопросы, связанные с технологиями передачи данных”.

Риски промышленных цепочек поставок

Тип и уровень рисков в цепочках поставок варьируется в зависимости от их устройства и отрасли. Некоторые более уязвимы, как следует из обзора профилей рисков ряда отраслей.

• Автомобильная промышленность. Автомобиль состоит из 15 тысяч различных деталей, что делает цепочку поставок сложной и уязвимой. Только в последние годы цепочки поставок автопромышленности оказывались под ударом несколько раз из-за цунами в Японии, наводнений в Таиланде и Мексике, экономического спада и промышленных споров.
• Высокие технологии. Чтобы удерживать издержки на низком уровне, 90% высокотехнологических компаний производят практически всю продукцию в Азии. Это ослабляет их цепочки поставок и увеличивает транспортные риски. При этом высокотехнологичная продукция обладает относительно высокой стоимостью на единицу веса, что делает ее привлекательной для мошенников. К тому же в отрасли принято работать с минимальными складскими запасами, что может усугубить негативные последствия сбоев в цепи. Отсутствие складских запасов означает, что любая задержка приводит к упущенной выгоде.
• Потребительский рынок и розничная торговля. Производители из этого сегмента импортируют исходные материалы со всего мира. Неожиданные изменения тарифов и сроков поставки создают им постоянную головную боль.
• Пищевая промышленность. В этом сегменте цепочки поставок, как правило, протяженные и сложные, а значит, с минимальной прозрачностью. Доходы компаний невелики, поэтому они неохотно инвестируют в обеспечение целостности логистических цепочек.
• Индустрия моды. Одежда производится в развивающихся странах, в том числе в Азии. Общественный строй и политическая ситуация в таких странах редко бывают стабильными. К тому же сезон дождей в Азии может приводить к сбоям в поставках.
• Фармацевтика и здравоохранение. Производство контрафактной продукции может приносить в этом секторе огромные доходы. Цепочки поставок в этой отрасли, как правило, содержат дистрибьюторов нескольких уровней, что значительно уменьшает их прозрачность и увеличивает риски.

Изучение цепочек поставок

Чем больше устойчивости заложено в цепочку поставок, тем меньше проблем может возникнуть. Полезно заранее вычислить слабые места и обеспечить максимальную прозрачность для всех участников. Опасной может оказаться чрезмерная зависимость от одного-единственного поставщика. Обеспечить устойчивость поможет система оперативного реагирования, которая включает в себя обмен информацией между всеми поставщиками, отслеживание потенциально опасных тенденций и создание коллективной системы управления событиями в цепочке.

Создание программы планирования и управления рисками

Компании сталкиваются с самыми разнообразными рисками. Их последствия могут быть устранимыми, а могут быть катастрофическими. Менеджерам по логистике нелегко предвидеть маловероятные события с потенциально разрушительными последствиями, такие как наводнение в Таиланде, приведшее в 2011 году к потерям на сумму 46 миллиардов долларов, или ураган Катрина в 2005 году, ущерб от которого оценивается в 200 миллиардов долларов. Вот что можно предпринять, для того чтобы цепочки поставок были подвижными, устойчивыми, в меньшей степени подверженными рискам:

• Назначьте ответственного за управление рисками.
• Изучите возможности подрядчиков и субподрядчиков.
• Отслеживайте складские запасы по цепочке в реальном времени.
• Принимайте решения о складских запасах с учетом рисков.
• Используйте международные стандарты оценки и изучения рисков вдоль всей цепочки.

“Цепочки поставки стали настолько сложными и глобальными, что становится все труднее оценивать, к каким сбоям могут привести те или иные события”.

В современных “виртуальных промышленных сетях” производство зачастую ведется в развивающихся странах, где зарплаты рабочих невелики, а стандарты охраны окружающей среды не отличаются особой строгостью. Руководителям нужно уметь находить баланс между стремлением сократить расходы и принципами корпоративной социальной ответственности перед международной общественностью. Например, компания Hewlett-Packard решила использовать только то сырье из Республики Конго, в отношении которого известно, что прибыль от его добычи не идет на финансирование вооруженных группировок в регионе.

Об авторе

Джон Мэннерс-Белл – основатель и руководитель международной консалтинговой компании Transport Intelligence, специализирующейся в области логистики.

источник