Эта статья предназначена для любых руководителей любого размера компаний и HR менеджеров. Хочу предостеречь от чтения почитателей ТК РФ, т.к. содержание исходит не из обожествления наемных сотрудников, как это написано в ТК РФ, а из честного товаро-денежного обмена, в котором товар - это труд, за который платятся деньги, и в данном формате обмена каждая из сторон получает ровно столько, сколько произвела.
Добрый день, сегодня мы расскажем как перевести работающих на окладе сотрудников на полностью сдельную форму оплаты труда не ущемляя их прав, полностью в правовом поле на примере мотивации построенной в компании по сносу зданий и сооружений https://infra24.ru
В основе принципа лежит договорная система и бремя ответственности за невыполнение обязательств, вспомните, что наемные сотрудники великолепно знают дату поступления денег на их расчетный счет в качестве зарплаты, но при этом какие-то трудности все время не позволяют им довести до конца назначенные им задачи в срок.
Самое печальное, что при невыполнении задач наемные сотрудники мыслят выгодными одним им категориями и не экстраполируют результаты на финансовую модель компании и не улавливают прямую связь между получением результата в срок и собственным доходом, что приводит к конфликту интересов внутри компании.
Итак, мы имеем классическую ситуацию: подписан новый договор подряда строительной компанией, у нас есть бригада в составе 12 человек и их руководитель (Инженерно Технический Работник ИТР). Каждый из них имеет ежемесячный оклад допустим в 50 000 рублей и 80 000 рублей соответственно, который они получают независимо от результатов работы и условий внешней среды. Результат очевиден - никакого риска при невыполнение в срок, заказчик разрывает договор за невыполнение обязательств компанией, сотрудникам нужно оплатить з/п при этом они не выполнили обязательства, но получили з/п и пошли дальше на рынок труда, а расплачиваться будет компания.
Мы в Инфраструктуре (https://infra24.ru) поступили следующим образом: для перевода персонала на сдельную или сдельно - окладную систему оплаты труда мы определили результат работы каждого сотрудника в единицах измерения, при этом за плановую выработку мы назначили оклад (например прораб должен выполнить и сдать за месяц объектов на 4,5 млн рублей с маржей в 25%), а за перевыполнение процент (если выполняет более 4,5 млн рублей, то выплачивается бонус в 10% от маржи объекта). В случае невыполнения этого параметра заработная плата снижается пропорционально снижению от плановых показателей.
Что касается производственных сотрудников, то нужно назначить сумму оплаты на бригаду за выполнение объема работ, назначенного данной бригаде за одну единицу времени, таким образом внутри бригада избавится от лишнего персонала самостоятельно (т.к. смотреть как сосед пьет чай в бытовке в то время, когда все работают неприятно), будет быстрее выполнять свою работу, будет предлагать оптимизацию процессов при совместном совещании с другими бригадами.
Перед внедрением данного принципа нужно нанять HR менеджера и привязать его результат в объему выпуска всеми бригадами, тогда она (он) постепенно в течение 1-3 месяцев сменит неэффективный персонал на такой, который будет зарабатывать для Вас деньги. Оплата труда HR менеджера и всего состава управляемого им (ей) персоналом в совокупности должна быть меньше на одну единицу продукции, чем Ваша текущая схема, т.е. полный текущий ФОТ д.б. сдельным и привязан к текущему объему выполнения работ. Нужно быть готовым, что без увольнений вы не получите результат, т.к. люди должны понимать, что либо они производят, либо идут на рынок труда.
Конечно для обеспечения такого принципа нужно чтобы механизм работал слаженно, но важно помнить, что этот механизм и система - это люди, и либо они самостоятельно организуются, либо уйдут туда, где попроще, не заставляют работать и не привязывают к сделке. Таким образом при найме будет сложно, но при работе проще, т.к. каждый будет понимать на что идет, на входе отсеются те, кто хочет отсидеться за оклад и коллектив отвергнет неэффективных.
При такой системе оплаты труда важно иметь написанные инструкции с ознакомлением сотрудников под роспись, организационную схему с контактами сотрудников для внутреннего взаимодействия, доступную каждому. И самое главное - не позволять руководителю выполнять что-то за сотрудников, таким образом они перекладывают ответственность за результат, ведь если не получится сотрудники скажут, что им так сказал сделать руководитель. Руководитель может только проконсультировать и дать комментарии к вариантам решения предложенных самим сотрудниками, а не решать их проблемы самостоятельно, иначе руководитель становится подчиненным.