Случай из моей практики:
Компания N занимается продажей программного продукта со сроком доступа — 1 год и дальнейшим продлением. В компании два канала продаж:
- Прямые продажи менеджерами.
- Продажи через региональные партнёрские сети с выплатой вознаграждения партнёрам.
Ежегодно в мае продажи проседают на 25-30%. Что бы снизить этот показатель Отдел Маркетинга разработал акцию для клиентов, купивших продукт впервые. Руководство программу утвердило. Менеджеры прямых продаж радовались, ожидая хорошей выручки.
Однако, при реализации программы 3 службы, высказали своё недовольство:
Отдел по работе с партнёрами
Как будут продавать партнёры? Для них установлены цены, ниже которых продавать им нельзя. Это означает резкое снижение региональных продаж.
Финансово экономический отдел
Как выставлять счета? Программисты не готовы к акции, и это означает ручное заполнение счетов на оплату следующего года. Клиентов десятки тысяч, ручное введение затруднительно.
Отдел программирования
Нет чёткого ТЗ с указанием сроков. Акцию утвердили за один день, а для внесения изменений в ПО требуется больше времени. Запусти акцию без изменений в программе — возникнет путаница.
Результат: вместо увеличения продаж в компании N возник раздор. Акцию приостановили, т. к. аргументы каждого отдела весомы.
Что привело к раздору в компании N
Руководитель Отдела Маркетинга упустило из вида взаимосвязь принятого решения с другими подразделениями. В чем могут быть причины:
⛔ отсутствует чёткая структура компании, где видны все взаимосвязи между подразделениями;
⛔ не ясно чем занимаются подразделения;
⛔ отсутствует регламентная документация по функционалу подразделений;
⛔ не практикуется командная работа, в состав которой входят разные подразделения;
То есть каждое подразделение живёт своей жизнью. Нет сплочённости отделов как членов одной команды. Каждый думает только о результатах своего отдела, изменения в других подразделениях «нас не касаются». Подразделения не умеют договариваться, т.к. никто не хочет брать ответственность на себя и изменять привычный уклад работы.
Как исключить конфликт интересов
☑️ создать схему организационной структуры. Показать схематично все взаимосвязи между отделами. Сделать её общедоступной;
☑️ регламентировать положения о подразделениях с подробным описанием функционала. Ознакомить руководителей отдела;
☑️ к положениям создать приложения — таблицы с указанием, по каким вопросам сотрудники взаимодействуют с другими отделами;
☑️ ввести в деятельность компании совещания. При введении изменений приглашать все заинтересованные стороны для разработки решений;
☑️ освещать результат, к которому должна прийти компания в результате внедрения изменений;
☑️ протоколировать принятые решения;
☑️ если главы отделов не могут договориться на совещании — встречаются самостоятельно, пока не договорятся.
На первый взгляд это сложно. Но стоит только начать сразу будет видно, где в организационной структуре провал, какие моменты требуется доработать. Исправление ситуации сразу поможет избежать конфликтов в будущем.
Ваша задача, как ТОП-руководителя — работа компании, как единого механизма. В таком случаем можно говорить о росте и развитии.
Сталкивались с конфликтами интересов между подразделениями? Поделитесь в комментариях.
Было полезно -ставь лайк. 👍
Если не нашли ответ на свой вопрос — записывайтесь на бесплатную консультацию. ✍️