На кризис мы отреагировали, когда вокруг новости уже были достаточно навязчивые и такие крупные компании, как Яндекс, отправили всех своих сотрудников на удаленную работу.
Я провел собрание руководителей и попросил заранее подготовиться: провести рекогносцировку, изучить ситуацию на рынке, общие ожидания, посмотреть методы удаленного управления проектами, в случае, если ситуация на рынке будет ухудшаться.
Через 2 дня мы уже обменялись знаниями и опытом, кто-что наблюдает, кто из партнеров принимает меры и какие, нашли список различных методик удаленного управления проектами, и эффективные инструменты. Каждый из руководителей направления выбрал по одной методике для изучения и буквально на следующий день презентовал ее перед командой. Задача была изучить существующие методы и инструменты, но не прибегать к какому-то конкретному, а найти оптимальный вариант для нас.
Для начала, мы приняли решение отправить на удаленную работу не менее 10% офисных сотрудников в ближайшее время, чтобы увидеть первые проблемы, которые могут возникнуть в этой связи.
КАНБАН – фактически это лишь метод записи задач
СМАРТ – это метод постановки задач для доски канбан
СКРАМ – это метод делегирования и контроля выполнения задач
Для каждого сотрудника, переходящего на «удаленку», был составлен регламент, предполагающий, как положительное развитие ситуации, так и негативный сценарий (который и случился фактически). С системными администраторами проработана стратегия удаленного доступа ко всей необходимой информации. При переходе первых сотрудников на удаленную работу мы как раз столкнулись с проблемами доступа для тех или иных пользователей.
Совместными усилиями разработали варианты их решения.
Эти меры были на тот момент необязательными, и наша эффективность безусловно страдала, но мы предполагали, что так сможем лучше протестировать новые методы удаленного управления проектами.
Для себя я выделил основных ответственных руководителей, и распределил вообще всю базу сотрудников между 6 управленцами, которые отвечают за эффективную работу своих подопечных.
Таким образом, по прошествии всего недели после собрания по изучению методик, мы отправили на «удаленку» более 30% сотрудников, активно начали пользоваться Trello как task-менеджером, интеллект-картами и сервисами google.
Ранее мы пытались перейти на работу с Trello, но посчитали ее неудобной, сейчас разобрались и открыли для себя множество плюсов
Что мы получили в результате
Все задачи, которые ставились в Trello, любой из сотрудников мог увидеть в своем телефоне и так же легко изменить статус или переделегировать. Все задачи ставились по методу СМАРТ, то есть за каждой задачей был закреплен конкретный ответственный, задачи были ограниченны по времени, были конкретные, измеримые, и понятно каким образом достижимые. Это очень важно, в противном случае у нас ничего бы не получилось! Trello выбрали, потому что это удобный, современный сервис и к тому же бесплатный.
Для проведения видеоконференций выбрали сервис Zoom (также бесплатный), но правила проведения конференций взяли из методологии СКРАМ.
К этому времени на удаленную работу перешли уже 90% сотрудников и перед введением в Москве режима самоизоляции, мы сделали пробно-удаленный рабочий день для 100% сотрудников для проверки. Все прошло отлично!
На очередном собрании предварительно мы разработали систему работы, отчетов, а также периодичность проведения онлайн совещаний.
Ежедневно ровно в 9.00 утра каждый руководитель делает конференцию и отмечает, чтобы все его подопечные были в системе, мы ограничили собрание 15 минутами. Планировалось, что на этих собраниях руководитель будет ставить задачи в Trello, а каждый из сотрудников будет обозначать желание эту задачу выполнить, то есть мы назначали ответственного. В 18.00 - отчетные собрания, но уже чуть дольше - по итогам дня, выполнению задач, разбираем трудности, с которыми столкнулись.
Фактически первые 5-6 онлайн совещаний, все устанавливали себе Zoom, учились создавать конференции, пользоваться Trello, сопротивлялись и саботажничали. Через 3 дня собрания хоть и не были результативными, но они точны были!
Я контролировал, чтобы каждый руководитель скинул мне скриншоты, подтверждающие что все сотрудники на месте и система работает.
За счет этого мы спасли сотрудников от домашнего расхолаживания. Все привыкли, что каждое утро начинается рабочий день, ставятся задачи на день и они будут проконтролированы.
Хочу добавить, что каждый сотрудник подписал приказ при переходе на удаленную работу, где перечислены ежедневные обязанности такие как: соблюдать график работы, выходить на связь в рабочее время, предоставлять отчеты о проделанной работе и прочее.
К этому времени собрания руководителей уже также проводились через Zoom, а в офис попасть было нельзя.
Руководители почувствовали отдачу, ведь теперь два раза в день сотрудники отчитываются о проделанной работе и им стыдно перед коллегами вечно факапить свои задачки, или работать мало. Стало все прозрачно и объективно.
Организационная структура стала выглядеть следующим образом – у нас 4 руководителя проекта, и 2 управленца по бэкофису.
- Финансовый директор взял на себя руководство юристами, бухгалтерией и казначейством, финансистами и аналитиками;
- Руководитель секретариата взял на контроль работу кадровиков, отдела развития, системных администраторов и секритариата;
- Руководители проектов контролируют всех сотрудников, которые заняты непосредственно исполнением обязательств перед заказчиками.
В итоге мы усовершенствовали структуру, это выделило лучших и наиболее эффективных сотрудников, другие были вынуждены покинуть нашу команду. Однако сейчас кризис диктует необходимость приспособится к условиям не только удаленной работе, но и к тому, что все объекты заморожены, а источники доходов остановлены. Наша супер эффективная команда рискует остаться без работы, в связи с чем, мы активно работаем над оптимизацией рисков и поиском новых возможностей. Если рынок изменится до неузнаваемости, мы готовы полностью сменить сферу деятельности.
