У корпоративных ценностей есть и обратная, "темная" сторона. Они регулируют только принятие решений, непосредственно связанных с профессией или профессиональным сообществом.
Когда же нужно наладить взаимодействие, провести изменение управленческого подхода или решить вопросы мотивации сотрудников, возникают проблемы. И часто те самые ценности, которые защищают профессионалы, даже мешают им решать вопросы, лежащие в другой плоскости.
Например, на атомных станциях очень сложно внедряются новые подходы. Любое новшество проверяется настолько досконально, что иногда устаревает еще до начала применении. Решения принимаются консервативно. Зато на наставничество и сохранение ценных кадров не жалеют ни ресурсов, ни времени.
На опасных нефтегазовых производствах руководители с огромным трудом делегируют задачи из-за гиперответственности, которая воспитывается с момента начала работы на предприятии. Ведь они отвечают за жизни.
В современных прогрессивных компаниях, работающих в условиях жесткой конкуренции, поддерживается стремление быть лучшими. И за счет этого постоянно возникают жесткие конфликты между менеджерами. Ведь когда человек, стремящийся быть лучшим, отстаивает свою точку зрения, он прикладывает все силы к тому, чтобы приняли именно ее. Еще одна болезнь таких компаний – огромный разрыв между руководителями и исполнителями. Стремящиеся к «совершенству» менеджеры руководят своими подчиненными настолько авторитарно, что подавляют в них какое-либо стремление к развитию. Ведь не все готовы вступать в эту гонку.
О том, что такое ценности. Без мистики
Если снять с ценностей налет, состоящий из философских рассуждений, десятков бесполезных книг и сотен мотивационных речей, то в сухом остатке мы получим базовые правила, создающие определенные модели поведения людей. И обеспечивающие единый подход к принятию решений.
Вовлеченный в ценностную систему человек не задумывается о том, в каком русле должен принимать решение. Сами решения могут быть вариативны, но общая направленность обязательно будет продиктована базовыми принципами, принятыми в компании, профессиональной среде или в коллективе.
Если в компании принята и внедрена ценность «люди», в какой бы формулировке она ни предлагалась, то в кризисные моменты, сокращение будет последним этапом программы выживания. Если принята ценность «деньги», то руководители всех направлений и все сотрудники будут изо всех сил снижать расходы и максимизировать прибыль. Причем, далеко не всегда честными способами. Если принята ценность «развитие», то компания будет направлять часть своих ресурсов на НИОКР и на обучение своих сотрудников. И так далее.
Ценности не являются регламентом. Но на их базе создаются все правила компании.
А в этом видео мы поговорим об основах корпоративной мотивации на примере нашего государства и повышения НДС:
Эта публикация является продолжением. Ссылки на предыдущие публикации по теме ниже: