Основы управления — это все, что вам нужно.
Представьте, что вы приходите на еженедельное собрание рабочей группы, привычно ожидая от сотрудников новой информации. Участники совещания подготовлены по-разному.
Одни предоставляют недостаточно информации, другие заваливают коллег ненужными деталями. Некоторые упорно отклоняются от темы. Кто-то перешептывается, увлеченно обсуждая что-то, явно не имеющее отношения к делу. Кто-то возится с мобильным телефоном. В итоге вместо положенного часа вы заседаете два. Иногда вам в голову приходит мысль: «А нужны ли нам во-обще эти собрания?»
Договорились! Прослушай подкаст с приглашённым гостем, Ромой Пивоваровым, тут!
В конце концов, все подчиненные и так контактируют друг с другом практически ежедневно. И в вашей команде давно действует политика открытых дверей.
Если кто-то из сотрудников придумывает что-то новое, он сразу рассказывает об этом всем, кого касается его нововведение. На протяжении всего рабочего дня вы общаетесь друг с дру-гом лично, по телефону и электронной почте.
Хочу попросить вас помочь нам набрать аудиторию в наших группах: ВКонтакте и Фейсбуке. Скоро там будет много интересного 💥
Но проходит время, и очередное собрание группы проходит по прежней схеме. И все опять идет, как всегда, до тех пор пока в один прекрасный момент не обнаруживается, что чрезвычайно важный проект Х буксует; его реализация заметно отстает от графика. Как такое могло случиться? Вы же регулярно лично контролировали каждого участника проекта, в том числе проводили еженедельные совещания.
Пока не ясно, что именно произошло. Может, кто-то изме-нил требования, и эти изменения не были в полной мере до-несены до исполнителей. Возможно, помехой стала нехватка ресурсов, технологический сбой или человеческая ошибка. Кто-то явно сплоховал — может, член проектной группы или кто-то другой. Нельзя ли возложить ответственность на конкретного человека? Например, мистер Проблема довольно часто подводит коллег.
Если у вас есть какой-то вопрос, задайте его в комментариях или на мою почту. (avdovinmc@mail.ru)
Проект Х включает в себя множество переменных факто-ров. Теперь изменения нужно внедрить повсюду, и к этой работе придется привлечь рабочую группу сотрудников из другого отдела. Люди явно будут не в восторге.Время, ресурсы, энергия и деньги потрачены впустую.
Начались взаимные обвинения, жалобы, объяснения. Ситуация резко ухудшилась после того, как не так давно из вашей команды ушла одна из самых ценных сотрудниц, мисс Платина. Заменившая ее мисс Бронза пока еще полностью не вошла в курс дела.И вот вы закатываете рукава и начинаете тушить «пожар». С глазу на глаз беседуете с членами команды, на которых, как вам известно, можно положиться.
Часть ответственности честно берете на себя — например, сами уговариваете коллег из других отделов переделать их долю проекта. Проводите не-сколько коротких совещаний для обсуждения существующих проблем. Люди трудятся не покладая рук.
В конце концов кризис преодолен, и проект Х возвращается в нужное русло.После того как вы полностью разберетесь, что же имен-но произошло, вам, по всей вероятности, придется провести несколько весьма неприятных бесед и привлечь к ответствен-ности виновных. Некоторые сотрудники, возможно, будут уволены. И даже если окажется, что мистер Проблема в сбое не виноват, вы поймете, что дальше тянуть нечего: с этим пар-нем надо немедленно серьезно поговорить о его упорном неже-лании работать как следует.Все вернулось на круги своя, но многие другие дела вы в результате запустили. И подчиненные тоже. Хотя в основном си-туация нормализировалась.Как менеджер вы контактируете со всеми членами команды практически ежедневно. Люди знают, что дверь в ваш кабинет всегда открыта.
Если кто-то из них придумывает что-то новое, он сразу информирует всех, кому стоит об этом знать. С большинством сотрудников вы общаетесь по электронной почте и разговариваете по телефону много раз в день. И уж наверняка встретитесь с ними всеми на следующем общем совещании