Всем привет!
Начну, как и многие сейчас, с плохих новостей: «Дамы и господа! Наш самолёт потерял управление и все двигатели отказали. Прошу вас пристегнуть ремни безопасности. Мы падаем. Да поможет нам Бог! ».
Теперь, хорошая новость: конечно же, это метафора и не приведи Бог этому случиться.
Однако, мы люди с вами взрослые и прекрасно понимаем, что на свете нет никаких гарантий, что таких вещей не происходит.
Примерно такая же картина происходит сейчас с бизнесом. И на кону стоят годы наработок, деньги, персонал, техника, связи, репутация. И если стоит выбор между тем, как продолжить зарабатывать деньги и как выстоять в период кризиса, то я выбираю второе.
Для этого я перехожу на применение СТРАТЕГИИ УСТОЙЧИВОСТИ БИЗНЕСА:
1. Формирование «портфеля», в котором собраны, в большей части, низкорисковые проекты. Основная цель – снижение расходов, вместо получения высоких доходов.
Получение высокого дохода сопряжено с высокими рисками, а значит доля этих проектов в «портфеле» не должна превышать 10%.
Проекты с низким риском: как правило, это проекты связанные с оказанием услуг сторонним организациям по поддержанию операционного функционала, в рамках плановых графиков. Так же, это могут быть «долгоиграющие» проекты с поэтапным финансированием, на основании актов выполненных работ.
2. «Притормозить» процесс, «сбавить обороты» по выведению баланса «портфеля» на показатель 50% на 50% в части высоко- и низкорисковых проектов, пытаясь найти «золотую середину» - это сейчас не работает. Этим вы только отклоняетесь от выбранной стратегии.
Здесь как раз и вступает в силу тот момент, где ставить запятую во фразе: «Заработать нельзя, выстоять». Наша основная задача – создать устойчивую бизнес-модель.
3. Планирование и контроль бюджета.
Если он у вас раньше планировался в единственном варианте «А» - касательно прогнозируемого будущего, где всё предсказуемо и понятно, то сейчас – самое время планировать в 2-х вариантах.
Оставляем всё тот же вариант «А», но только дополняем ещё второй вариант «Б» - когда всё стало плохо.
В работе придерживаемся бюджета по варианту «Б», где всё жёстко, ограниченно, с ежедневным контролем. Причем, нам не важно, что обстановка вокруг нам позволяет применять в работе бюджет по варианту «А».
Когда дембель возвращается из армии, то ему наши гражданские трудности кажутся просто развлечением: копать картошку на 6 сотках, вставать в 6 утра, натаскать воду в баню, подтолкнуть соседскую машину.
Он в армии жил и служил по варианту «Б»: вставал с рассветом, питался «кирзовой» кашей, работал на износ, одевался в одну и ту же одежду и т.д.
4. Кадровый менеджмент: пересматриваем весь персонал, с которым будем работать в это непростое время плечом к плечу. Оставляем только самых эффективных.
«В офис могут вернуться только самые лучшие» - это становится девизом кадрового менеджмента, о котором должны знать все сотрудники. Остальные – переходят на «удалёнку», становясь кадровым резервом.
Автоматически закрывается вопрос о стимуляции сотрудников: если в офисе кто-то начинает «хромать», то он переходит на «удалёнку», а оттуда – из кадрового резерва, мы выводим нового «бойца».
Резюмируя всё вышеперечисленное, надо отметить: надо заботиться о том, чтобы не сработал наихудший вариант событий, продумать ряд защитных мероприятий для бизнеса.
Хорошее - придет само, как результат наших действий. Выбор оборонительной стратегии для бизнеса, переход в режим устойчивости – основной приоритет.
Именно для этого и практикуем выперечисленные методики Стратегии.
Надеюсь, что статья была полезной для Вас.
Комментируем, ставим лайк, подписываемся на канал!