Большие и амбициозные проекты занимают много времени и ресурсов. Но что делать, если подрядчик не справляется? Ввод новых ресурсов точно увеличит сроки, а следующая подходящая дата запуска может быть только через год.
В нашей компании шел проект по замене ERP-системы. В начале все были полны оптимизма, и казалось, что всё будет просто. Но по мере приближения даты первого запуска ситуация ухудшалась. Согласно первоначальному плану проекта, отражённому в договоре, запуск в опытно-промышленную эксплуатацию должен был произойти 1 августа.
Проблема
Переход в продуктивное использование был запланирован на 1 января. Это было связано с необходимостью перехода от партионного учёта к средневзвешенному методу расчёта себестоимости. Текущая система была рассчитана на 50 магазинов, а на 1 августа в ней уже работало более 400. В новом году планировалось дальнейшее расширение сети. Новую систему в рабочем виде никто ещё не видел. Подрядчик настаивал на подписании актов и очередных платежах.
Ситуация была критической. Подрядчики требовали деньги, собственники требовали результат, а реальное состояние проекта было неизвестно. В этот момент меня пригласили с формулировкой "Сделайте хоть что-нибудь!". Изучив все проектные документы, я обнаружил множество логических и технических ошибок. Текущие и будущие процессы были описаны неверно, и если бы мы следовали этим инструкциям, система бы не заработала.
Действия
Я пошёл к подрядчику и показал всё, что нашёл. Я ожидал любой реакции, но не такого ответа: "Евгений, эти документы подписаны, значит, они правильные. Хотите что-то изменить – давайте мы оценим!" В договоре чёрным по белому написано: Заказчик подписывает, исполнитель делает. Формально подрядчик был прав, но как же консалтинг и передовой опыт? Все в компании помнили, как об этом говорили на встречах до продажи, в начале проекта... но это никак не было отражено в договоре.
Я решил обратиться к производителю ERP. Нашёл контакты руководителя в России и описал всю ситуацию. Обычно такое обращение даёт эффект, так как провал проектов сильно бьёт по репутации. Но в этот раз - тишина. Я обратился к руководству в Европе и США, но для них наша страна не являлась приоритетным рынком, и помочь они не могли. Однако иностранное руководство всё же простимулировало российский офис. Российское руководство вернулось с ответом: "Этот подрядчик единственный, кто имеет ресурсы и компетенции для этого проекта. Других предоставить не можем. Договаривайтесь с ними и делайте проект."
Решение
Подрядчик остановил все работы и стал требовать денег и предлагать перезапустить проект. Тогда я обратился к внутренним ресурсам, собрал разработчиков и сказал: "Ребята, проекта в том виде, как он есть, не будет. Но мы можем сделать следующее - отказаться от текущего подрядчика и сделать всё самостоятельно! Терять уже точно нечего!"
Команда была шокирована, но быстро пришла в себя, и мы решили работать сами. Разработчики начали вычитывать документацию по продукту, аналитики - изучать процессы в системе. Через неделю у нас был готов собственный план внедрения системы и оценки сроков. Однако сроки выходили за рамки 1 января. Я пошёл к финансовому директору, объяснил текущую проблему и представил наш план. Финансовый директор оценил открытость и желание сделать проект и сказал: "Сделай всё до 1 марта, я смогу задним числом изменить тип учётной политики."
Внутри компании все были готовы поддержать проект. Оставалась одна небольшая деталь - любой вопрос по системе занимал у нас много времени, так как мы долго искали всё в документации. Я начал искать специалистов по данной системе в LinkedIn. Так я нашёл команду в Украине, которая говорила на русском, знала особенности российского законодательства и отлично знала систему. Мы проверили ребят, задавая вопросы, на которые знали ответы. Их скорость и качество нас полностью устроили! Мы заключили договор на поддержку и сопровождение внедрения.
Результаты
Команда была готова. Поддержка была обеспечена. Мы могли начинать. Подрядчик заметил нашу активность в системе и решил удалить все данные. Это стало финальным триггером. Я забрал у них доступы и пошёл к директору по юридическим вопросам. В этот же день было отправлено уведомление о расторжении договора, и моя работа по взаимодействию с этим подрядчиком закончилась. Мы с командой к 1 декабря запустили систему - она начала принимать данные. К 1 января сделали интеграцию с финансовой системой. В первом квартале провели полноценное тестирование и перевели управление мастер-данными и транзакционными данными в новую систему. Проект успешно завершён!
Выводы:
- Ранняя идентификация проблем: Важно вовремя обнаруживать и признавать ошибки в документации и процессах, чтобы избежать критических ситуаций.
- Гибкость и адаптивность: Способность быстро адаптироваться к меняющимся условиям и находить альтернативные решения играет ключевую роль в успешном завершении проекта.
- Вовлечение внутренних ресурсов: Вовлечение внутренних ресурсов и инициативность команды могут стать решающими факторами успеха, особенно в условиях кризиса.
- Эффективное взаимодействие: Налаживание сотрудничества с внешними экспертами для ускорения процесса и повышения качества решений оказалось очень эффективным.
- Юридическая защита интересов: Чёткое понимание юридических аспектов и готовность защищать свои интересы, как в случае с расторжением договора, критически важны для успеха проекта.
- Открытость и поддержка: Открытость в коммуникации и поддержка со стороны руководства способствуют успешному выполнению задач даже в условиях стресса и ограниченных ресурсов.