Изменения - неотъемлемая часть процесса развития компании. Без изменений мы будем оставаться там, где есть. Не будет развития, роста дохода, карьерного роста. Так почему при всех выгодах мы всегда сопротивляемся изменениям? И как преодолеть это?
Сопротивляться изменениям, это нормально! Даже если мы видим далекую выгоду в них, мы хотим оставить себе уже завоеванное больше, чем все выкинуть и идти за далеким призом. Это выражено в поговорке - "Лучше синица в руке, чем журавль в небе". Поэтому, сопротивляться будут даже лояльные к вам подчиненные! Просто по той причине, что они тоже люди.
Как же преодолеть сопротивление внедрению изменений?
Скажу сразу - одной волшебной таблетки "Как быстро заставить принять изменения" не существует. Нужно разложить ситуацию на части и найти методы воздействия в каждой части происходящих изменений.
Правильно найти и вовремя применить, это и есть искусство управления людьми.
Давайте разберем процесс изменения на части.
1. Шок
2. Отрицание
3. Гнев
4. Торг
5. Депрессия
6. Поиск выгод
7. Принятие
Теперь разберем по частям.
1. Шок
Что происходит:
Люди узнали о том, что будут изменения и ничего не поменяли. Тут и расчет "а может само рассосется" и "начальство подурит и успокоится".
Что делать руководителю:
Если вы уже шокировали сотрудников и думаете, как быть - это плохо. Нужно было заранее подготовить их к предстоящим изменениям.
Можно было продать идею лидерам мнений, запустить "утечку информации от руководства", чтобы успели обсудить и выработать позицию.
Например, я начинаю ввод изменений за недели две. Сначала продаю идею руководителям подразделений. Они ее принимают и начинают продавать своим коллективам. Две недели, обычно, достаточно. Допускаю, что могут быть изменения, которые потребуют более длительной подготовки.
Главное - к дате начала изменений, люди уже к ним подготовленны.
2. Отрицание
Что происходит:
а) Мысли сотрудника: "Это может быть нужно компании, но не нужно мне. У меня есть привычные обязанности."
б) Люди не приходят на собрания, посвященные изменению, под любыми предлогами.
в) Не участвуют в обсуждениях.
г) Ударяются в бюрократию ("буду делать по инструкции").
Что делать руководителю:
а) Информируйте сотрудников о целях и причнах изменений по разным каналам коммуникаций.
б) Дайте людям время!
в) Стимулируйте участие сотрудников в обсуждении изменений. Кстати, этот этап проше проходить, если сами сотрудники принимали участие в подготовке внедрения изменний, участвуя в обсуждении деталей. Особенно хорошо, если реализуется их личная идею. Свою идею сложно отрицать!
Например, я предпочитаю вовлечь сотрудников (руководителей отделов) в обсуждение изменений. Мы запускаем плод совместного мысленного труда! И я нахожу их поддержку, через то, что они внедряют и свои идеи тоже. Я знаю, что сотрудников лучше не трогать некоторое время (до недели). Легко понять, когда они пройдут этап - если стали вести себя, как в стадии гнева, значит мы проскочили отрицание!
3. Гнев
Что происходит:
а) "Это не справедливо, я не буду это делать!"
б) Жалобы вместо работы.
в) Обвинения руководства и критика по любому возможному поводу (даже не связанному с изменением).
г) Раздражение и взрывы гнева, в ответ на постановку задачи.
Что делать руководителю:
а) Выслушайте, не стараясь переубедить. (Да, я вас понимаю).
б) Предложите способы восполнения потерь, которых боятся сотрудники (дополнительное обучение, новые инструменты и т.д.)
в) Поощряйте людей направлять энергию на реализауцию изменений, вместо критики (Да-да, часто руководители просто не считают нужным похвалить сотрудника! За что и получают проблемы себе.).
г) Не отвечайте агрессией на агрессию. Но! Откровенный саботаж должен быть немедленно пресечен!
Например, я предпочитаю заранее подготовить ответы на вопросы, которые люди будут задавать на этом этапе! За две недели до изменений они услышали в чем их выгоды, но не поняли. Хорошо, если они поддержали вас еще тогда в этих мыслях! Сейчас они понимают куда это применяется и я говорю, мол господа, вы же были в курсе, помните мы с вами говорили и вы были не против.
Обязательно всегда говорю, что я готов выслушать ваши идеи, но в конструктивном ключе - докажите цифрами. Часто, люди просто "выливают" на тебя "вагон" эмоций. А, когда остынут, проходят дальше - к торгу. А сам факт гнева "забывают". Особенно ярко это бывает с женщинами. Они могут закатить истерику на эмоциях, а потом спокойно все обдумать и принять. Просто дайте им выговориться!
4. Торг
Что происходит:
а) "Хорошо, я буду это делать. Но! <...условие...>"
б) "Я буду это делать, но если пойдет не так, то я вернусь к тому, как было"
Важно! Если пошел торг, это значит, что люди начали смотреть в то, что будет потом! Они начали принимать изменения. Со страхами еще не расстались, а новые возможности уже ищут.
Что делать руководителю:
а) Не отвергать идеи.
б) Стимулировать "мозговые штурмы".
в) Помочь сотрудникам понять новые возможности, открывающиеся перед ними.
Например, я всегда выслушиваю другую сторону. Я готов пойти на некоторые уступки, если они их докажут цифрами. Но, предпочитаю торг вести через то, какие выгоды получит сотрудник в результате. Он показывает, что стал работать больше, а я показываю выгоду - больше становится заработная плата. Он вынужден покупать одежду, подходящую к нашему дресс-коду, а раньше трат не было, а я показываю, что стандарты работы с клиентами принесут компании и ЕМУ больше продаж и, как результат, денег.
5. Депрессия
Что происходит:
а) "Мы уже начинали новое, но не добились ничего. Все будет, как всегда - мы напрягаемся, а результата не получим."
б) Апатия в коллективе.
в) Увеличение больничных и отсутсвий сотрудников на робочем месте по разным поводам.
г) Увольнения.
Что делать руководителю:
а) Признать существование проблем в прошлом (да, было такое, что не добивались), если такое было.
б) Устранить сомнения и страхи через общение и лидеров мнений.
в) Поддержать любые попытки действий в твоем направлении! Даже если они мелкие, похвалите сотрудника перед всеми.
г) Показать личный пример вовлеченности в проект изменений. Ведь стая копирует вожака!
Например, я поддерживаю моих стороннников в обших чатах через указание на его успехи в нужном мне напрвлении - "Вася сегодня нарисовал запятую синей ручкой. Он молодец и я горжусь его трудом." Пусть он сделал незначительно, но в сторону изменений - похвали. А вот тех, кто пока не делает, не надо при всех ругать. Это не тот случай. Я стараюсь сложить мнение в коллективе о том, что "другие то вон делают". Это заставит людей скорее "тоже попробовать".
6. Поиск выгод (тестирование изменения)
Что происходит:
а) Сотрудники пробуют работать по новому.
Что делать руководителю:
а) Поддержать начинания.
б) Добиться первого результата.
Например, я продолжаю поддерживать своих сторонников, как и в пункте 5. Но, хвалю уже только за реальные действия. Про мелочи уже не стоит упоминать.
Очень хорошо заранее спланировать "первый результат". Например, при внедрении новой мотивации продавцам, заведомо сделать план, который они выполнят в первом месяце. План должен быть достижим при приложении усилий. А мы ставим такой, чтобы их нужно было приложить не так много в первый месяц. Надо, чтобы сотрудники увидели - начал меняться и получил "конфетку".
7. Принятие
Что происходит:
а) "Ладно, пора работать. Пора подумать, как получить больше благ в рамках новой системы."
б) Сотрудники готовы учится новому.
в) Сами вкладывают силы в то, чтобы изменения заработали на полную.
г) Чувствую себя вовлеченными и вовлекают других.
Что делать руководителю:
а) Усиливать и подкреплять новые модели поведения.
б) Награждать за успехи и достижения (не забываем, что наградой может быть и отметка заслуг человека при всех).
Применяем в работе!