Что может довести до банкротства успешный ресторанный проект в кризисный период?
---------------
От какой болезни умерла Kuchyň
Ресторан Kuchyň вчера закрылся. Навсегда. Это первый ресторан сети Ambiente, который погиб из-за коронавируса, и в нем я был миноритарным акционером. Я потерял свой первый ресторан и свои первые большие инвестиции.
Я пишу это в первую очередь для себя. Чтобы извлечь максимально возможный урок из этой потери и использовать этот опыт в других проектах, в которые я буду вкладывать свои деньги и время. Для вас это может стать источником полезных идей, как быть осторожным при инвестировании, и объяснить, почему я должен был проголосовать за банкротство этого уникального ресторана.
В ЧЕМ РАЗНИЦА МЕЖДУ ЗАКРЫТЫМ РЕСТОРАНОМ И БОЛЬНЫМ ПАЦИЕНТОМ?
На мой взгляд, нет никакой. Как здоровый организм может активировать свой иммунитет и бороться с вирусом, так и здоровый бизнес активизирует свои ресурсы (человеческий капитал, финансовые резервы, технологии) и борется с неожиданным кризисом. Эта борьба не обходится без потерь. Доход может упасть, потребуется сокращение персонала, изменение концепции. Однако бизнес (как и пациент) выживает.
Таков был мой подход с первой минуты, когда правительство объявило о закрытии ресторанов и ограничении передвижения людей. Я не убеждал сам себя, что это несправедливо, что мой бизнес должно спасти правительство, что кто-то должен сброситься деньгами, чтобы защитить мои инвестиции. Ресторан Kuchyň принадлежал к очень уязвимой категории инвестиционных проектов с крайне малыми шансами на выживание. И вот почему.
СЕЗОННЫЙ РЕСТОРАН
Основным фактором риска было то, что нам до начала кризиса все еще не удалось сделать Kuchyň безубыточным проектом. Летом ресторан и его открытая терраса были полны гостей и имели очень хорошие продажи, плохой период с ноября по март проедал финансовые резервы. В некоторые месяцы ресторан даже не зарабывал на покрытие своих операционных расходов.
В начале этого года руководство выступило с предложениями, которые должны были помочь переломить ситуацию и довести доход в плохие месяцы хотя бы до нулевого уровня. Если бы не коронавирус, мы смогли бы этого достичь. Однако меня смущает вопрос: если мы действительно этого хотели, мы могли бы внести эти изменения в первые полтора года работы, не так ли?
Хотя нынешний кризис, несомненно, нанес ресторану Kuchyň мощный удар, мы могли бы погасить некоторые из наших обязательств и создать финансовую подушку для сохранения бизнеса.
ВЫСОКОМЕРНАЯ КОНЦЕПЦИЯ
Но не было никакого давления на нас. Экономика росла в течение последних нескольких лет, и даже слабым ресторанам удавалось выживать и проникаться высокомерием. Это началось понемногу несколько лет назад с «кофейного фашизма», когда кофе перестал быть горьким, пикколо перестал существовать, а сахар стал ругательным словом. Изначальная идея о том, что бариста научат чехов пить кофе получше, была великолепной. К сожалению, исполнению часто не хватало уважения к клиенту и его потребностям, и вместо эволюции выбрали путь революции.
В Kuchyň мы не предлагали классический эспресо, только фильтрованный кофе. Оглядываясь назад, думаю – мы ведь хотели вернуть чехов в Пражский Град, стать местом семейных встреч, что мешало нам предлагать такой простой напиток как эспресо для наших гостей в возрасте 40+? Первые полтора года мы не предлагали лимонады, а только домашние лимонады (вода с натуральными фруктами, ягодами иили овощами). Колу, малиновый лимонад и другие классические безалкогольные напитки не предлагались, и это в ресторане, который часто посещали родители с детьми. Моя знакомая указала на этот странный факт. Ей ответили: «В настоящее время, помимо фильтрованной воды, мы также предлагаем свежевыжатые соки, натуральный виноградный сок и домашние лимонады. Мы не планируем никаких других безалкогольных напитков, потому что они не вписываются в концепцию и философию нашего ресторана».
Нам удалось сохранить чистоту концепции. Но не сам ресторан. Я сам часто стремлюсь быть святее Папы римского. Знайте, что среда будет терпеть только до определенного момента. А потом люди уйдут к тем, кто реагирует на их потребности.
ПРОЕДЕННЫЙ РОСТ
Наше внимание было сосредоточено на новых возможностях, а не на отладке существующих бизнесов и подготовке сценариев «что если». При этом после терактов в Берлине или Париже мы могли предполагать, что в Праге тоже может случиться что-то, что внезапно сократит количество туристов, и вся гастрономия в центре города окажется под угрозой.
Но кто хочет слушать эти злые голоса «что если» в период роста? Более того, я не хотел быть паникером, пессимистом. Я надеялся, что сила нашей группы, государство, общество ... все это вместе удержит нас на плаву в любой ситуации.
Кстати, еще в качестве менеджера по маркетингу компании Ambiente, сидя с коллегами на воркшопе фирмы Deloitte, мы провели SWOT-анализ государственного вмешательства и законодательства и выяснили, что гастрономический бизнес наиболее подвержен угрозам. Теперь это подтвердилось. К сожалению, тогда мы не сошлись во мнениях, какие шаги надо предпринять для смягчения этой угрозы. Только теперь, когда настал черный день, представители гастрономии начали связываться с государственными органами и говорить о том, что им необходимо, чтобы рестораны могли пережить объявленный государством карантин.
Это важный урок для меня - НИКТО не позаботится о ваших инвестициях / бизнесе за вас. Когда будет тяжело, именно вы будете сидеть на общем собрании акционеров, именно вы будете голосовать за новые кредиты, увольнение сотрудников или объявление о банкротстве. Ни один эксперт, консультант, друг или чиновник не примут решение за вас.
Думайте заранее о запасных вариантах, о том, куда отступать. Отныне для меня это краеугольные камни здорового бизнеса и инвестиций. Рассчитывайте на худшее и будете приятно удивлены. Быть осторожным в период роста, чтобы выжить в период депрессии.
ВИДЕНИЕ, А НЕ БИЗНЕС-ПЛАН
Я визионер. Абсолютно неисправимый идеалист, который легко теряет связь с реальностью. Когда от бывшего директора Национальной галереи в Праге Йиржи Файта поступило предложение о том, что он хотел бы открыть качественный ресторан на Пражском Граде и предлагает, чтобы мы подали заявку на конкурс, я почувствовал себя в своей стихии.
Я люблю искусство, я верю, что оно способно развивать общество. Я поверил, что Нацгалерея во главе с паном Файтом будет использовать эту силу. Я люблю историческую архитектуру и места, где творилась история. Говорят, что Карел Шварценберг бегал в детстве по Салмовскому дворцу, где мы открыли Kuchyň. Перед воротами дворца маршировало гестапо при оккупации Чехословакии, и Барак Обама выступил здесь с речью о ядерном разоружении. Вот почему я сразу влюбился в проект «Kuchyň» и почувствовал, что его миссия - вернуть пражан в Градчаны.
Видение - важнейший двигатель для идеалистов. Но двигателю нужно топливо. А топливо в бизнесе это деньги. Разница между CSR-проектом и бизнесом заключается в том, что в CSR-проект вы приносите заработанные деньги, не ожидая, что они вернутся, а в бизнесе вы хотите вернуть их и приумножить.
Когда мы рассчитали возвратность инвестиций, цифры выглядели очень хорошо. К сожалению, ожидаемые обороты не получились. Когда мы обсуждали средний чек на одного гостя, я счел предполагаемую сумму слишком амбициозной. К сожалению, я подавил свой инстинкт и позволил моим более опытным коллегам заверить меня, что это сработает. И было очень приятно быть таким спокойным. Гораздо приятнее, чем быть паникером. С первоначальных трех лет предполагаемая возвратность инвестиций сместилась на пятый год работы. Пока не пришел коронавирус. А ведь наш договор аренды был подписан как раз на 5 лет. Поэтому работа в условиях кризиса означала бы инвестиции, которые вряд ли вернутся.
ГОСУДАРСТВО КАК ПАРТНЕР
Национальная Галерея - государственная некоммерческая бюджетная организация. Государство в качестве арендодателя оказалось, мягко говоря, проблемой. Миссия оказалась невыполнимой. Основная специфика государственного управления в том, что чиновник боится что-либо решать, потому что всегда возможна смена политического руководства, аудит с «установкой» и в результате в лучшем случае чиновник временно отстранеются, в худшем попадает под уголовное преследование. Кстати – как раз прошел год с того момента, как директора НГ Файта сняли с должности.
До настоящего времени я так и не понял организационную структуру НГ. На каждой встрече с ними сидело так много глав департаментов, что я даже не могу вспомнить их имена. Но все как один они твердили заклинание об "рачительном хозяйствовании". На самом деле мне кажется, что предприниматель априори рассматривается ими как вор и обманщик, от которого нужно надежно защищаться в любых контрактах. Предприниматель, со своей стороны, не защищен этими контрактами никак.
Когда Kuchyň перенесла время открытия на 11.30, поскольку утром практически никто не приходил, НГ сразу же указала, что мы взяли на себя обязательство копировать часы работы ее выставок (с 10.00), и нам пришлось вернуть открытие на это время. С другой стороны, когда Галерея закрыла Салмовский Дворец 1 декабря прошлого года и в ресторане стало полностью пусто, они даже официально не предупредили нас об этом, не говоря уже о том, чтобы предложить какое-то решение.
Хотя НГ закрыта на время объявленного карантина, и наш ресторан также закрыт, правительство скорее всего разрешит Галерее только отложить арендную плату, но не списать ее с нас. Хотя у нас нет посетителей, и хотя Галерее дороже обойдется искать новых арендаторов, потому что они не смогут управлять бизнесом в текущей ситуацией в финансовом отношении. Это главная причина, почему я не увидел смысла вкладывать больше денег в этот бизнес. И наглядный пример того, как выглядит «рачительное хозяйствование». Филип, пожалуйста, не возвращайся к бизнесу с государством, пока ты не станешь действительно опытным матадором, сказал я себе.
ЛУЧШЕЕ ИЗ ВСЕХ ХУДШИХ РЕШЕНИЙ
Итак, вот перечень всех болезней, которые я диагностировал у моих инвестиций в проект Kuchyň:
- сезонность - тучные летние продажи кормили голодные зимние месяцы,
- высокомерие - концепция не учитывала потребности некоторых гостей,
- отсутствие плана Б - неподготовленность к кризису, жизнь одним днем,
- идеализм - энтузиазм и визионерство помешали хладнокровному разрешению финансовых проблем,
- звисимость от чиновников – односторонний, невыгодный для нас договор аренды.
Чтобы вылечить Kuchyň, потребовалось бы инвестировать миллионы крон, которых а) нет, б) их возвратность очень маловероятна. Ввиду закрытия Галереи, Пражского Града и государственных границ невозможно предположить, что Градчанская площадь оживет в ближайшем будущем. Вот почему я решил голосовать вместе с другими за банкротство. Это, по крайней мере, позволило работникам получить заработную плату и выходное пособие, гарантированное государством, на которое у нас просто не было средств после зимы.
Что будет дальше? Имущество будет продано ликвидатором, чтобы вернуть основным кредиторам как можно больше денег. Уверен, на возврат кредитов партнерам не останется ничего. За несколько сотен тысяч кредита, которые я буду выплачивать еще долгое время, у меня есть эта статья и уроки моей первой крупной инвестиции.
ЭПИЛОГ: КАК МОЖНО БЫЛО СОХРАНИТЬ РЕСТОРАН?
В социальных сетях под постом о закрытии ресторана было много грустных комментариев и несколько предложений от гостей написать петицию или собрать деньги, чтобы поддержать Kuchyň. Что по моему мнению нужно сделать, чтобы такая инициатива имела смысл?
1. Изменение договора аренды - НГ пришлось бы простить аренду за период закрытия ресторана, а точнее – Салмовского дворца. Арендная плата была установлена в годы бума и активной работы экспозиции в Салмовском дворце и сейчас не соответствует тому, что ресторан в этом месте может заработать. Арендная плата может быть переведена в процент от оборота, то есть ресторан будет платить определенный процент со своих продаж арендодателю. Если он зарабатывает, он делится. Если нет, оба в минусе.
2. Гарантия продления аренды - НГ должна гарантировать возможность продления аренды еще минимум на 3 года, чтобы дать ресторану время заработать деньги для компенсации потерь от коронавируса и всех инвестиций.
3. Изменение концепции - в этом году имеет смысл открыть летнюю террасу с разливным пивом и блюдами на гриле, на зиму ресторан закрыть и открыть в апреле 2021 года с измененной концепцией, которая будет привлекательна для гостей и в зимние месяцы.
4. Новая управленческая команда - концептуальные изменения должны были бы быть проведены новыми людьми, которые не обременены прошлым, у которых есть желание и способности значительно изменить ресторан, искать возможности заработка и вне классической системы работы ресторана (доставка, частные торжества, свадьбы).
Чтобы выполнить эти условия, в проект должен был бы войти новый инвестор, у которого было бы достаточно денег, холодная голова, умение хорошо считать, а также хорошие контакты в государственных органах, чтобы он смог выбить справедливые условия аренды. Многим ресторанам сейчас понадобится подобный инвестор. Если вы знаете такого человека, расскажите ему о ресторане Kuchyň.
Тем не менее, я благодарен судьбе за то, что компания Ambiente позволила мне участвовать в совместном бизнесе и все это испытать. Это была двусторонняя демонстрация взаимного доверия, и моя мечта осуществилась хотя бы на 19 месяцев. Я знаю, что большинство других ресторанов сети вполне здоровы, и я верю, что они выйдут из карантина без особых осложнений. Хотя после коронавируса они должны будут измениться, чтобы приспособиться к новому миру, они вернутся.
Источник: https://filipsimonik.com/blog/2020/4/11/jake-nemoci-skolily-kuchyn
