Делегирование
Как грамотно организовать бизнес, чтобы не делать все самому, научиться правильно распределять обязанности между сотрудниками, высвободить полезное время для решения действительно важных вопросов? В этой статье ведущие российские эксперты в области управления репутацией, создатели агентства "ReputationLab" Никита Прохоров и Дмитрий Сидорин понятным языком отвечают на эти и другие вопросы, касающиеся ведения бизнеса.
Многие начинающие предприниматели сталкивались с проблемами в организации собственного рабочего графика, а также распорядка обязанностей подчиненных. Эксперты называют две главные ошибки бизнесменов:
Ошибка 1. Иллюзия, что всё лучше делать самому
Ошибка 2. Неумело делегируете задачи сотрудникам
Часто ли задумывались, что было бы здорово иметь больше времени на действительно важные дела? Почти каждый руководитель бизнеса или подразделения рано или поздно думает о делегировании.
В передаче полномочий другим людям всегда есть несколько больных для босса моментов:
- Страшно вообще от чего-то самому отказаться;
- Нет уверенности, что другой справится иллюзия, что в итоге сам все сделаешь;
- Если другой справится — качество будет хуже;
- Потом еще проверять за кем-то нужно…
Если не начать постепенно передачу неприоритетных и несрочных задач своим сотрудникам, то скоро вы начнете ворчать, что в сутках только 24 часа, а еще непонятно, кому можно было бы доверить текучку. В итоге у босса громоздятся дела, задачи выстраиваются в очередь, цели достигаются в хаотичном порядке, уровень стресса только растет. Со стороны такой начальник выглядит неэффективным, и сотрудники к нему с вопросами обращаются все реже, что приводит к еще большему усугублению ситуации с качеством выполнения проектов. А виноватыми босс назначит опять же сотрудников, которые раньше не смогли добиться от него нужной помощи.
После пары проваленных проектов перегруженный руководитель в итоге задумается, что пора бы что-то из своих задач делегировать.
Препятствий к делегированию есть несколько:
1. Нет желания вообще что-то из функционала с себя снять. Порой просто страшно это сделать;
2. Отсутствует уверенность в том, что другим сотрудником задача будет выполнена;
3. Кажется, что рано или поздно и сам со всем справишься;
4. Уверенность в том, что другой справится, но сроки и качество будут хуже;
5. Необходимость перепроверять работу — проще самому сделать.
Сам по себе каждый из вышеуказанных доводов звучит серьезно и убедительно. Но задач все больше, дефицит времени все острее, результативность проектов все печальнее.
Попробуем каждый из этих пунктов разобрать в деталях.
Нет желания вообще что-то из функционала с себя снять.
Чем более самолюбивый лидер во главе подразделения бизнеса, тем ниже шансы на то, что он кому-то доверит свои задачи, особенно если он любит именно эти задачи. Часто звучат фразы из категории «да ладно, сам уже начал», «а чем я не устраиваю?», «а тебе что, принципиально, чтобы не я?». Причем такой руководитель вас легко убедит в том, что он действительно самый классный исполнитель, а передача задачи кому-либо другому — изначально плохая идея. Причем доказывать это будет, вероятно, с переходом на личности и большими обидами.
В этом случае главное — осознать: работы будет становиться все больше и больше, а рабочие подвиги можно совершать, делая и более полезные вещи. Плюс руководство компании (если вы сами — не руководство) ожидает от вас все-таки конкретных результатов, которые желательно измерять количественными показателями. Команда завершила 17 проектов за месяц и сделала 9 новых продаж — это конкретный крутой результат. А вот констатация факта, что менеджер отдела хххх сидел всю неделю на работе до 11 вечера, спал в переговорке и не обедал ни разу, — это не признак героизма, это всего лишь признак неотстроенных бизнес-процессов. Причем есть вероятность, что так неоптимально все настроил сам менеджер этого отдела.
Более того, очень часто происходит подмена этих понятий. Когда кто-то требует премию для себя или отдела, то самый частый довод — «да мы/я пашем ночами, выходными…». Есть смысл изучить структуру распределения задач внутри команды, а потом проверить, как вообще отстроены (и прописаны ли вообще?) бизнес-процессы внутри команды.
Что касается нагрузки на конкретного человека, то менеджер все того же проблемного отдела может банально расписать свои задачи по весьма известной схеме:
- неважные / несрочные
- неважные / срочные
- важные / несрочные
- важные / срочные.
Так вот, все, что неважное, — делегировать. Скорее всего, в «неважном» окажутся задачи по нетоповым клиентам, неприоритетным проектам и прочие, которые не попадают напрямую в зону внимания и переживаний собственников бизнеса. Что интересно — очень часто среди этих несрочных и неважных дел могут оказаться те, которыми менеджеру нравится самому заниматься, — например, нечто связанное с творчеством, подготовка планерок, общение с нетоповыми, но приятными клиентами. Никто не говорит, что задачи надо игнорировать, но они все же должны быть переданы в ведение другим сотрудникам. Тогда он сможет заняться более приоритетными делами.
Если передаете в работу и важные задачи, то важные дела — наиболее доверенным сотрудникам, а срочные — наиболее опытным.
Отсутствует уверенность в том, что другим сотрудником задача будет выполнена успешно
Что характерно — иногда уверенность в хорошем результате отсутствует заранее, еще до попытки передать задачу кому-либо. При этом неуверенность в сотрудниках может базироваться и на большой уверенности в себе: «Я уже давно это сам делаю — все ок».
С другой стороны, нежелание делиться задачами может базироваться на предыдущем печальном опыте. Причем необязательно на своем или с текущей командой. Например, попытка делегирования уже была, но «что-то пошло не так», теперь менеджер уверен, что все «под ним» заведомо не такие способные, как он, не справятся с этими задачами настолько же великолепно. А значит — пусть выполняют свою мелкую работу, а крутой менеджер будет дальше пропадать под завалами работы и дедлайнов.
В этом случае помогут только две меры: доказать менеджеру, что ему придется что-то делегировать. Дедлайны, бюджеты, проекты — все это страдает из-за загруженности менеджера, а значит, есть вопрос о его персональной эффективности и компетентности; менеджер задумается: нужны ли ему такие сотрудники, в которых он не уверен. Они получают зарплату — значит, расходуют бюджет отдела и бизнеса. Занимают место. На них нужно тратить время. Не проще ли нанять тех, в ком будет уверенность, даже если в итоге качество выполненных работ будет и немного хуже? Ведь внести небольшие корректировки в чей-то проект может быть проще, чем все делать самому.
Кажется, что рано или поздно и сам со всем справишься
Весьма распространенное мнение менеджеров. В этом случае менеджер чаще всего не перераспределяет задачи, потому что: недавно стал руководителем и раньше не делегировал задач никогда; недавно в команде и пока не знает регламентов и утвержденных порядков; пока присматривается к коллективу и пытается понять, кто что из себя представляет; не понимает суть работы руководителя.
В контексте данного материала менеджер — это руководитель. Стоит учесть, что сама суть работы менеджера подразумевает, что количество коммуникаций растет, а текущих рутинных задач, которые он выполняет лично, — снижается. Причем чем выше уровень менеджера, тем больше его времени будет занимать именно общение — важные партнеры, клиенты, акционеры. Рутинные задачи — напечатать, сверстать, отрисовать — должны по максимуму делегироваться.
У начинающего менеджера может сложиться мнение, что он — просто старший исполнитель. Но вообще менеджер — это организатор, руководитель. Его задача — наладить и построить работу. И не только ценой своих подвигов (они тоже нужны), но и силами своей команды. Если есть вверенные сотрудники — надо их использовать максимально эффективно, в рамках здравого смысла. Передать им задачи, перераспределить их эффективно, настроить систему отчетов и дедлайнов. И все это подкрепить прозрачными регламентами.
Никита Прохоров, сооснователь "ReputationLab"
Есть уверенность в том, что другой справится, — но сроки и качество будут хуже.
Весьма типичная ситуация, когда собственник бизнеса пытается отчитать менеджера среднего или низшего звена за нечто вроде «почему так много на себя берешь? Почему не передать это своему заму?», звучит ответ из категории «лучше я сам — он не сможет так же хорошо это сделать».
Ситуация весьма логичная. Что занятно — менеджер желает блага организации и искренне хочет, чтобы работа была сделана как можно лучше. С одной стороны, это похвально, с другой — при постоянном повторении сценария «лучше я сам» работа будет копиться. Не стоит становиться «бутылочным горлышком» для своей же организации.
Чтобы преодолеть моральный барьер передачи задач и проектов, нужно понять, что: всегда есть риск, что другой человек справится с задачей хуже. Но это не повод не перепоручать задачи.
По сути, при каждом делегировании менеджер осознанно принимает этот риск, но его можно снизить, если постепенно составить список (возможно, негласный) компетенций внутри команды и всегда помнить, какие задачи более привычны каждому сотруднику. Кто-то лучше в документообороте, кто-то силен в составлении отчетов, а кто-то может лучше самого менеджера выступать на собраниях и планерках; делегирование задач внутри команды может являться важным ориентиром для дальнейшего обучения и развития сотрудников.
Обычно сотрудники набираются согласно требованиям, которые составляются под конкретную позицию. Недочеты при выполнении задач выявляют пробелы в подготовке сотрудников, на основании которых дальше можно подбирать для них курсы обучения, тренинги и конференции, где они могут получить необходимые знания и компетенции.
Если организация или отдельно взятая команда создана для работы в долгосрочной перспективе — ключевые сотрудники в итоге будут рано или поздно где-либо доучиваться и добирать дополнительные навыки; делегирование выявит недостатки в составе команды. Если менеджер пытается перераспределять задачи, а качество выполненных работ и услуг раз за разом оказывается чрезвычайно низким, даже несмотря на обучение, есть смысл устроить сотрудникам аттестацию. Возможно, в системе найма недочет и есть смысл поменять сотрудника или перевести его на другой проект или в другой отдел.
Необходимость перепроверять работу — проще самому сделать
В данном пункте менеджеров обычно смущает факт необходимости потратить время, а не то, что качество чьей-то работы нужно проверять. При первых попытках делегирования менеджер отдела всегда должен проверять результаты работы. Однако это звучит страшнее, чем есть на самом деле. В развитых больших структурах всегда есть система служебной иерархии с четкой структурой подчинения или подотчетности. Поэтому обычно есть кто-то, кто может проверить работу без вмешательства менеджера отдела.
Также стоит учесть, что всегда можно внедрить систему контроля качества. Необязательно для этого проходить какую-то международную сертификацию и нанимать отдельного менеджера по контролю качества. Даже в корпоративной системе CRM/СЭД/ERP (кто что использует) можно внедрить систему чек-листов и проверок супер-вайзерами (вышестоящий или ответственный за каждый определенный этап). Таким образом, процессы будут проверяться поэтапно без участия менеджера.
Если вы не понимаете, что и кому делегировать, отрисуйте четкую карту бизнес-процессов в компании, а также схемы взаимодействия между отделами или отдельно взятыми сотрудниками. Для этого не нужно быть великим художником. Вам помогут специальные программы вроде XMind3.
Подводим итог: если вы руководитель, то делегирование задач является и обязанностью, и необходимостью. А у вас были проблемы с передачей задач исполнителям? Какой есть интересный опыт?