Уже месяц мы живем в изменившейся реальности удаленной работы, хоум-офисов, бесконечных онлайн-конференций. Некоторые эксперты считают, что такие условия - отличная возможность оценить своих сотрудников, и возможно оптимизировать и усилить команду. Realist Media узнал у трех НR-специалистов, подходящее ли сейчас время для смены команды, поможет ли текущая ситуация с переходом на удаленную работу выявить немотивированных сотрудников и вернемся ли мы в офис после завершения пандемии коронавируса.
Татьяна Кожевникова, HR-executive, автор книги «Мотивация как она есть»
На ваш взгляд, текущая кризисная ситуация, связанная с пандемией, - хорошая возможность, чтобы переформировать команду? Или лучше пытаться сохранить без исключения всех сотрудников?
Управление качеством команды должно идти непрерывно, не только в кризис. Для этого компании используют процесс performance management (управление результативностью работников). В турбулентное время данный процесс становится жизненно необходимым. Компаниям нужно думать об устойчивости бизнеса, а не о сохранении всех без исключения сотрудников. Тотальные социальные гарантии сейчас себе могут позволить только государственные компании, а коммерческому сектору (особенно сфере услуг) придётся увольнять работников, поэтому логично начать с тех, кто демонстрирует слабые результаты. Кстати, кризис - это хорошее время, чтобы найти на рынке высококвалифицированных специалистов, которые потеряли работу в других отраслях, и пригласить их в свою компанию. Когда кризис закончится, выиграют те команды, которые находятся в «хорошей форме» и готовы немедленно приступить к развитию бизнеса в новых условиях.
После месяца в режиме удалённой работы вернёмся ли мы в офисы? Как вы думаете, изменится ли после такого опыта принцип набора сотрудников? Например, специалисты из регионов смогут стать полноценной частью команды в будущем, работая удаленно без потери эффективности?
Мы безусловно вернёмся в офисы, но я надеюсь, что изменятся многие форматы коммуникации. Например, сотрудники будут меньше летать в командировки и будут стараться решить большинство вопросов с помощью видеосвязи, а многие тренинги и конференции перейдут в дистанционный формат, что позволит компаниям сэкономить деньги и время работников и руководителей, уже не говоря про защиту окружающей среды за счёт снижения углеродного следа.
Собеседования с кандидатами (особенно первичные), переговоры с подрядчиками и рабочие совещания также будут проходить он-лайн. Это приведёт к тому, что в офисах понадобится меньше переговорных комнат, соответственно, компании смогут сэкономить на аренде.
Новый формат работы позволит нанимать людей в географически распределенные команды, не требуя их переезда в другой город. Это хорошая новость для компаний, чей бизнес расположен в регионах, особенно в отдалённых, и которым очень трудно нанять на работу талантливых специалистов из Москвы, других крупных городов или из-за рубежа.
Станет ли переход на удаленку показателем мотивации и заинтересованности сотрудника конкретно в этой работе? Стоит ли менять недостаточно мотивированных членов команды сейчас?
Думаю, что сейчас не переход на удаленку, а готовность ездить каждый день на работу является показателем мотивации и вовлечённости. Миллионы человек, занятые в ритейле, энергетике, транспорте, здравоохранении и других жизненно важных отраслях, вынуждены каждый день выходить из дома и контактировать с коллегами и клиентами, рискуя своим здоровьем. Основные программы мотивации должны быть направлены именно на эти категории людей, а не на тех сотрудников, которые комфортно сидят дома и проводят видеоконференции по ZOOM с чашкой кофе в руках.
Если руководитель наблюдает снижение уровня мотивации у кого-то из челнов команды, сначала надо выяснить причины этого снижения. В своей недавней колонке я подробно рассказывала о таких демотивирующих факторах, как недостаток информации, бюрократия, отсутствие доверия и позитивной обратной связи. Сегодня к ним прибавился фактор физической безопасности человека: если работодатель не обеспечивает сотрудника средствами защиты и дезинфекции, вряд ли мотивация вырастет. Так что может получиться, что менять надо не мало мотивированного работника, а его руководителя.
Анна Зайцева, эксперт Клуба независимых директоров СКОЛКОВО
На ваш взгляд, текущая кризисная ситуация, связанная с пандемией, - хорошая возможность, чтобы переформировать команду? Или лучше пытаться сохранить без исключения всех сотрудников?
Если отбросить законодательные ограничения, то текущая ситуация предоставляет хорошую возможность увидеть тех, кто действительно мотивирован в развитии компании. Конечно, будет и должно быть определенное количество сотрудников, которые будут вынуждены «отсиживаться» из-за страха потерять работу.
В текущих условиях также есть шанс протестировать рискованные схемы мотивации, например, разделить риски предпринимательства среди сотрудников, поделившись с ними долей в капитале. Одна моя знакомая, предприниматель в сфере консультационных услуг, поступила именно так. Кто-то мотивирует сотрудников целиком от выручки, отказавшись от фиксированных окладов. В последнем случае, сотрудники, которые в основном занимали административные роли, к сожалению, были вынуждены уволиться, поскольку обещанные пособия по безработице оказались выше заработка.
В каждом случае будет индивидуальная ситуация. В некоторых сферах услуг персонал, наоборот, приходится добирать. Универсального рецепта нет, но кризис хороший период проверить на прочность и свою бизнес-модель, бизнес процессы, внутренние коммуникации и особенно команду. Сейчас в усиленном режиме формируются новые компетенции будущего, о которых уже не раз говорили: критическое мышление, креативность, гибкость мышления и решение комплексных проблем.
После месяца в режиме удалённой работы вернёмся ли мы в офисы? Как вы думаете, изменится ли после такого опыта принцип набора сотрудников? Например, специалисты из регионов смогут стать полноценной частью команды, работая удаленно без потери эффективности?
Конечно вернемся, особенно в первый месяц после возвращения к обычной жизни. Тем не менее, у меня есть ощущение, что новый формат может поменяться в сторону баланса между рабочими днями в офисе и дома. Например, 3 дня офис, 2 или 3 дня дома, при этом рабочая неделя может быть увеличена.
Достаточно большой процент тех, кого я знаю на самом деле отмечают, что работа из дома во многом стала более эффективной со всех точек зрения. Ценные специалисты, безусловно смогут работать дистанционно из других регионов, теперь мы к этому готовы максимально. В целом, я верю, что появится больше гибкости в графиках работы.
Станет ли переход на удаленку показателем мотивации и заинтересованности сотрудника конкретно в этой работе? И стоит ли менять недостаточно мотивированных членов команды сейчас?
Здесь на мой взгляд ничего не поменяется. Если эффективность подтверждается конкретными ощутимыми результатами, то неважно, где ты работаешь – на удаленке или в офисе. В нашей компании мы оценивали именно так. Мы даже разрешали сотрудникам в год 8 дней «поболеть» без больничного листа и практически все во время болезни продолжали работать удаленно. И опять же, интересные задачи и поддержка руководства мотивируют сильнее любого графика работы.
Наталья Стрелкова, независимый эксперт, hr-executive
На ваш взгляд, текущая кризисная ситуация, связанная с пандемией, - хорошая возможность, чтобы переформировать команду? Или лучше пытаться сохранить без исключения всех сотрудников?
Я бы остереглась давать универсальный ответ. Есть разные бизнес-ситуации: какие-то компании почти умерли, другие, наоборот, растут, а третьи пытаются переформатироваться в онлайн, запустить новые сервисы или услуги. Если предположить, что мы говорим о третьей группе (потому что для первых двух ответы очевидны), то мне кажется, что пик кризисной ситуации — это не лучший момент для смены топ-команды. Как говорится, коней на переправе не меняют. Наверное, какие-то точечные, давно запланированные замены могут быть. Но все-таки судить о том, кто сработал хорошо, а кто плохо, лучше в послекризисный период. А в кризис нужна собранная, мотивированная (по возможности) команда, которая борется за выживание или развитие бизнеса.
Кроме того, важно спрогнозировать реакцию сотрудников на увольнение текущих руководителей и понять, как кадровые изменения повлияют на их мотивацию и поведение. Сегодня я встречаю в Facebook множество постов, в которых рекрутеры продают идею, что подобный кризис дает возможность привлечь сильных людей, которые в другой ситуации не стали бы менять работу. Однако, к готовому покинуть тонущий корабль, капитану должен сразу же возникнуть вопрос – а не бросит ли он также в следующий шторм и вашу компанию?
После месяца в режиме удалённой работы вернёмся ли мы в офисы? Как вы думаете, изменится ли после такого опыта принцип набора сотрудников? Например, специалисты из регионов смогут стать полноценной частью команды, работая удаленно без потери эффективности?
Стратегически, конечно, можно ожидать, что большая часть работы уйдет в «удаленку». Но, как мне кажется, за прошедший месяц мы все поняли не только достоинства онлайн работы, но и ее недостатки: сниженная производительность, повышенная утомляемость, сложность контроля и другие.
В России культорологически, на мой взгляд, сильна ориентация на контроль со стороны руководителей, мало доверия в отношениях между начальниками и подчиненными, да и сами подчиненные привыкли работать под постоянным контролем. А контролировать все-таки удобнее в офисах, чем на удаленке.
Что касается сотрудников из регионов, то да — так как бизнесу сложно, он будет искать более дешевых сотрудников из регионов, но, скорее всего, только на технические функции. Причин тому может быть несколько: во-первых, нужны процедуры, а сейчас не до них, во-вторых, руководители склонны к прямому контролю, а дистанция делает его затруднительным, ну, а в-третьих, в случае передачи смысловых функций может пострадать качество услуги или клиентский сервис.
Вот вам пример из моего опыта: ответы сотрудников колл-центров, расположенных в регионах, сложно понять клиентам, звонящим из Москвы. Гораздо комфортнее, когда тебя обслуживают московские колл-центры. Впрочем, до тех пор, пока более дешевое обслуживание не влияет на лояльность клиента, компании будут использовать более дешевых региональных сотрудников. Я недавно поменяла сервисную компанию с региональным колл-центром на московскую как раз по той причине, что тратила много времени на объяснение свой проблемы и получение нужной информации.
Станет ли переход на удаленку показателем мотивации и заинтересованности сотрудника конкретно в этой работе? И стоит ли менять недостаточно мотивированных членов команды сейчас?
Кому-то удобнее работать на удаленке, кому-то важно ездить в офис и окунаться в корпоративный мир.
Если предположить, что вопрос относится именно к сотрудникам, оказавшимся неэффективными на «удаленке», то я бы ответила так. Во-первых, как мне кажется, есть две ключевые группы сотрудников: хорошо и плохо работающие в кризисных ситуациях. Если мы ожидаем, что кризис все-таки рано или поздно закончится и мы вернемся к нормальной жизни, то те, кто сейчас «проседает» в эффективности, вернутся к своей обычной производительности. Кроме того, мы все пока еще адаптируемся к удаленной работе – у кого-то адаптация занимает больше времени, и это нормально.
Читайте другие статьи по теме: