Движение в digital
Первое, с чего мы начинали нашу реструктуризацию и движение в digital, это выработка общего видения. Для меня бенчмарком в этом плане был всегда портал “Госуслуги”. Чтобы понять каким будет страхование, и какие требования будут к нему предъявляться, надо посмотреть за периметр страхового рынка. Портал госуслуг – это пример того, как очень разные сервисы были переведены в онлайн.
Конечно, за всем этим, во-первых, должна быть соответствующая IT-инфраструктура. Во-вторых, бизнес-процессы внутри компании должны быть автоматизированы. Сейчас мы видим много примеров в других компаниях, демонстрирующих насколько все было в действительности готово к такому повороту событий. Сбои происходят именно там, где много человеческого фактора. А сейчас мы наблюдаем такой стресс-тест: автоматизированы у вас процессы или нет, готовы ли вы к полному переходу в цифру или нет.
Операционное стресс-тестирование
Основные риски, которые сейчас реализуются - операционные, и мы с ними успешно работаем. Мы заранее проработали все планы по их минимизации, поэтому сейчас мы просто плавно реализуем их без привязки к изменяющимся условиям. Это похоже на систему пожарной безопасности: надо иметь четкий план действий вне зависимости от обстоятельств и следовать ему максимально четко.
Непосредственная причина, по которой вы начинаете реализовывать свой план crisis management, не так уж и важна, она может быть абсолютно любой. Поэтому гораздо важнее, чтобы у вас был крепкий фундамент, тогда вас не снесет. Таким фундаментом для страховщиков является правильная IT-инфраструктура.
Сейчас тестируются не только прочность ИТ-систем, но и управленческие навыки. Приходится менять поведение, привычки, формы контроля, то, как вы коммуницируете с клиентами, сотрудниками и партнерами. Важно развивать мультизадачность, системность и проектное планирование. Да, сейчас время трансформации, оно всегда вызывает дискомфорт, но этот дискомфорт может сыграть нам “на руку”.
План перехода на удаленку
Мы пристально следили за тем, как развиваются события. У нас уже месяц назад был выработан план действий.Мы оперативно составили план-график, как и кого мы переводим на удаленку. Мы разделили сотрудников на четыре группы. В первую очередь перевели на удаленку IT и команды digital проектов. В последнюю очередь переводили самые критичные функции – казначейство, комплаенс.
Те люди, у которых не оказалось своих компьютеров и кто еще не успел получить корпоративный ноутбук, работают над модернизацией своих рабочих процессов. Это личная инициатива сотрудников. Мы вообще за этот период получили очень много рабочих идей от сотрудников разного уровня, это сильно воодушевляет. В целом перевод на удаленку проходил без лишнего ажиотажа.
Коммуникации
У нас всегда был внутренний портал для общения коллег, публикации новостей и другой информации. Но то, что мы делали тогда и сейчас – это небо и земля. Сегодняшний информационный фон людей сильно дестабилизирует, у них есть страхи, обеспокоенность по поводу будущего.Важно очень быстро вернуть людям уверенность, показать, что они не одни. Здесь как никогда важна роль лидера и его действия. Неважно, как вы себя внутри чувствуете, но вы должны выйти к людям (в данном случае – онлайн) и честно рассказать, что вас ждет, поддержать, помочь и направить.
Мы организовали свой корпоративный аккаунт в Инстаграм. Каждый раз после каких-то значимых событий, после выступления регулирующих органов мы очень быстро даем людям разъяснения, что это означает именно для нашей компании. Принципиально важна скорость реакции. Если этого не делать, то однозначно столкнешься с такой проблемой, как домысливание, слухи. А в режиме самоизоляции - любой слух очень сложно искоренить.
Сейчас в нашем Инстаграмме мы дали людям возможность рассказывать про свои проекты, про свои успехи от первого лица. В результате мы подняли вовлеченность людей в разы. Если раньше я всем сотрудникам что-то рассказывала раз в квартал, во время отчетов, то теперь я каждый день в Инстаграме. Люди видят, что руководитель – тоже человек, они задают мне вопросы, по этим вопросам я могу сразу видеть обстановку. Мы регулярно проводим прямые эфиры с приглашенными экспертами, делаем развлекательный контент, просто общаемся.
Раньше у меня никогда не было возможности пообщаться с каждым сотрудником, а за последние две недели я со всеми познакомилась. Я узнала больше, чем за весь предыдущий период. Теперь я жалею, что на это раньше не хватало времени.
Инструменты для удаленки
Сейлзы, маркетинг, проектный офис пользуются Trello, я лично не отсматриваю задачи регулярно, но всегда могу посмотреть общую картину. Операционные функции больше привыкли к Excel, они продолжают работать в нем. IT для приоритизации и трекинга задач пользуются RedMine.
Работа с эмоциями
Нас всех поместили в закрытое пространство. Мы к этому не привыкли. И сейчас каждый человек проходит свою кривую изменений: от агрессии, через депрессию и плач к принятию и выкарабкиванию из этого состояния. Если людям это объяснять и рассказывать, что у них есть право испытывать все эти чувства, то они быстрее из них вырулят. Когда эмоции выводятся на уровень осознания, они перестают так сильно влиять на человека.
В ближайшее время мы планируем запустить психологическую помощь сотрудникам. У нее будет две задачи: во-первых, объяснять сотрудникам, что с ними происходит, во-вторых – разговаривать с теми, кому сейчас действительно плохо.
Работа с клиентами
В работе с клиентами сейчас особую роль стал играть личный кабинет. Для нас все произошедшее стало мощнейшим стимулом к тому, чтобы сделать его максимально наполненным цифровыми сервисами в кратчайшие сроки. Сейчас наш колл-центр звонит клиентам и помогает им освоить новые сервисы в личном кабинете. Мы подключили всевозможные цифровые коммуникации с клиентами. У клиента сейчас появилась мощная мотивация использовать новые сервисы, мы не можем упустить этот шанс.
Изменения продуктового ряда
Мы много работаем с оффлайн банками, и их модель продаж после такого стресс-теста точно начнет перестраиваться. Модель продажи страховых продуктов также должна трансформироваться. Мы должны по-настоящему кластеризовать клиентов, строить их поведенческие модели, чтобы делать им правильные предложения.
Должно произойти изменение продуктового ряда. Появится больше продуктов, связанных с заботой о здоровье, здоровом образом жизни с использованием новых технологий. Страховщики начнут пользоваться всей этой медицинской телематикой для своих новых продуктов не в качестве маркетингового хода, а по-настоящему.
Личные лайфхаки
Первый совет в такой ситуации – это дать себе право злиться. Первую неделю я очень злилась: помимо работы я еще должна была встроиться в сетку расписания своих детей, следить за тем, чтобы у них ничего не зависало, и они могли учиться. Но потом мы выстроились, договорились и перешли в стадию принятия. Надо дать себе право разозлиться и через эту злость преодолеть сложности.
До этого я лет пять работала на work life balance, и у меня было железное правило, когда я приходила домой – я не работала. А сейчас эта грань стерлась. Было непонятно, как разграничить работу и домашние дела. К концу первой недели для себя пришла к следующему: я встаю с утра в то же время, как я встаю на работу. Сэкономленное от дороги на работу время я провожу с семьей, дальше я одеваюсь, как на работу, это здорово помогает переключиться с одной роли на другую, и работа идет уже более привычно.
К сожалению, должна признать, что не все получается. Мой рабочий день сейчас – до 12-ти ночи. Выходных больше нет, поскольку все границы поплыли. Пока я не нашла этому решения, но думаю, это вопрос времени.
Мария Мальковская – генеральный директор СК УРАЛСИБ Страхование и УРАЛСИБ Жизнь