Мы все привыкли искать варианты для развития и роста – на рынке. В наших сложностях (снижении продаж и прибыли) привыкли винить внешние факторы. А их множество. Постоянно ухудшающиеся коммерческие условия в сетевом ритейле и снижение покупательской способности населения. Рост конкуренции, в том числе недобросовестной. Удорожание сырья и увеличение продаж по промо. Потребительские предпочтения таковы, что… Перечень причин можно продолжать долго.
Таким образом, практически любой управленческий корпус может красочно пояснить собственнику, почему финансовый результат не столь радужен, сколь ожидалось. Но, цитируя героиню фильма «Москва слезам не верит»:
К сожалению, обсуждение вопроса «Что не слава богу в компании?» - крайне непопулярно. Ибо такой дискурс предполагает, что кто-то на предприятии справляется со своими задачами не очень хорошо. Гораздо проще быть уверенным: «Мы делаем самый лучший продукт, упаковываем в отличную упаковку, наши продавцы обеспечивают идеальную представленность («Мы есть во всех магазинах города!») и потребители все до одного любят наш бренд». Ну, а если с продажами дело не идёт – то читаем на два абзаца выше.
Я далек от мысли, что за 5 минут изменю вашу уверенность, что всё в компании отлично и проблемы все снаружи. Но, если какие-то мои соображения заставят вас сомневаться, то буду считать, что моя цель достигнута.
Первая идея. Мифы о потребительских предпочтениях
Нам нравится обсуждать «потребительские предпочтения». Более того – «региональные потребительские предпочтения». Дескать «в нашем городе покупают только такой продукт (хлеб, колбасу, сметану) и никакой другой (вкус, упаковка, размер, а тем более - цена) продаваться не будет». И миф о «потребительских предпочтениях» вообще очень на руку маркетологам и продавцам. Этими «предпочтениями» можно оправдать что угодно: и почему новинка «не пошла» и почему продажи падают. Удобно.
Правда состоит в том, что потребитель сам по себе ничего не хочет. Нет у него никаких предпочтений. И если его, не дай бог, спрашивать – то его ответ будет «побольше и подешевле». Как сказал Генри Форд: «Если бы я спрашивал, чего хотят люди, они до сих пор ездили бы на повозках». Забота о том, чтобы потребитель захотел купить – лежит на плечах производителя. За этой заботой и скрывается идея о «развитии рынка», который сам по себе не может развиваться. Его развивают флагманы. На их плечах лежат тяготы развития, но в их карманах и звенит прибыль от «снятых сливок».
Самая яркая иллюстрация этой мысли – молочная полка. И это понятно,- молочный рынок наиболее консолидирован, в том числе – глобальными игроками. Попробуем найти на молочной полке классический ассортимент: цельное молоко, кефир, ряженку, простоквашу… Да они есть, но по 1-2 SKU и не лучших местах. Зато, Danone внушил потребителям, что кисломолочный напиток «Актимель» по цене 300 рублей за литр гораздо лучше, чем кисломолочный напиток «Кефир» по цене 50 рублей за литр. А почему лучше?
Цитата с официального сайта: «Actimel, благодаря лактобактериям L.Casei Imunitass положительно влияет на 3 уровня защиты организма: внутреннюю микрофлору кишечника, клетки отвечающие за всасывание пищи в стенки кишечника, а так же клетки иммунной системы кишечника. Тем самым, при ежедневном потреблении, помогает укреплять нашу иммунную систему.
Как вы думаете, хотели потребители улучшать микрофлору кишечника? Вот-вот … Danone смог убедить потребителей в необходимости этого.
Резюме: ответственность за «потребительские предпочтения» - на вашей компании, а точнее – на ваших маркетологах. Если их нет – то пора подумать о создании службы. А если формированием этих предпочтений занимаются другие, - что приготовит для вашей компании новый виток консолидации отрасли?
Вторая идея. Мотивация отдела продаж
- Вариант. У менеджера, у кого стоит план в реализации (рубли или килограммы) и мотивация за его выполнение. Спойлер: если ставите задачу: «Продавайте больше», тем самым вы говорите: «Продавайте самый массовый (низкорентабельный) продукт в самый качающий канал (федеральные сети)». В самом драматичном развитии ситуации вы получаете снижение маржи на фоне роста товарооборота.
- Вариант. У менеджера, у кого стоит план в развитии торговых точек (проникновение на территорию минимальных ассортиментных матриц) и в росте Активной Клиентской Базы. Спойлер: чтобы продукт продавался, он должен быть на полке. Вовремя и в наилучшей позиции по выкладке. Это первично.
Как думаете? Конечно у второго варианта. Продажи = произведение представленности на оффтейк (продажи с полки). Мотивировать на оффтейк продавцов – странно, они на него повлиять никак не смогут. Нужно мотивировать на представленность.
Резюме: мотивировать нужно не на результат, а на те действия, которые нужно совершить для достижения результата.
Третья идея. Трендов всё больше, а продаются всё те же продукты…
Хочу поделиться соображением о ключевом (и единственном) существенном мультипликаторе продаж пищевых продуктов. Моя убежденность, что абсолютным лидером остаётся НАТУРАЛЬНОСТЬ и ПОЛЬЗА. И та компания, которая сможет наилучшим способом использовать этот драйвер – будет иметь преимущество.
Какие использовать инструменты для подтверждения натуральности и пользы – выбор велик:
- Крафтово-ремесленно-мануфактурный дизайн;
- Аллюзии к ЭКО, БИО и ОРГАНИК продуктам;
- Истории про ГОСТ и «вкус как прежде».
- Псевдо-ЗОЖ – добавление ЗОЖ-ингредиентов/технологий в продукт с сохранением выдающейся органолептики.
Не будут, оправдывать ожидания продукты и упаковки с акцентами на:
- «Функциональные» продукты – нарочито обогащенные чем-либо (витаминами, микроэлементами);
- Продукты для TRUE Здорового Образа Жизни – продукт только из отрубей и перемолотого пророщенного зерна не будет показывать рост оффтейка. Потому что вкусным его не сделать.
- С нарочитым противопоставлениям мейнстриму натуральности в упаковке: яркие химические цвета или маргинально чёрный цвет (не касается «премиум» линеек).
Четвёртая идея. Качество управления
Развитие компании = повышение качества управления.
Мы привыкли к тому, что Совет Директоров прерогатива крупных компаний и холдингов. Но такая управляющая структура может способствовать значительному шагу вперед, даже для небольшой компании.
Необходим он когда собственники хотят улучшить качество управления бизнесом вообще и эффективностью менеджмента в частности. Это может быть при ситуации:
- Рост числа акционеров;
- Передачи оперативного управления от акционеров – наёмным менеджерам;
- Необходимости стратегического прорыва;
- Предстоящих существенных инвестициях (новые производства, оборудование, территориальная экспансия.
Особенная необходимость создания Совета Директоров на предприятиях, возраста более 20 лет.
Многие компании были созданы в Советском Союзе. После приватизации на предприятиях началось технологическое переоснащение, которое служило залогом коммерческого успеха предприятия. Во времена товарного дефицита, рынок сам «вытягивал» из экспедиции продукты. Это, безусловно, устраивало собственников. Не было потребности в выстраивании управленческой структуры, развития коммерческих служб и акцента на конкурентоспособности компании. Предприятие находилось в «ручном управлении» директора-собственника, когда 99% вопросов решались им лично. Предпринимательство и инициатива не поощрялось (было прерогативой директора), в результате к сегодняшнему дню предприятие пришло с отсутствием в своей структуре лидеров-предпринимателей, сотрудников нацеленных на зарабатывание денег.
Сегодня на таких предприятиях объемы продаж и прибыль сокращается. Но, работать на таком предприятии очень комфортно – у сотрудников стабильные (хоть и небольшие) заработки. Никого не увольняют. Внутри компании – слабо мотивированные менеджеры; низкоэффективная организационная структура и мотивация; депрессивные настроения в продажах и маркетинге. На попытки перемен отвечают, что “так принято” и “эти люди тут работают давно – дело знают”.
При найме новых управленцев (генеральных, операционных или коммерческих директоров) перед собственником встает проблема доверия и контроля – будут ли наемные сотрудники так же рачительно руководить предприятиям, как это делали они? Если назначить руководителем доверенного, лояльного человека, - будет ли он эффективен? Назначить опытного и эффективного, - не будет ли он руководствоваться прежде всего личными интересами?
Какие вопросы решит Совет Директоров для компании:
- Рост конкурентоспособности компании за счёт повышения качества управления;
- Кадровые перестановки. Для собственника, возможно, очевидна необходимость перемен, но по различным мотивам (этическим, моральным и т.д) – кадровых перемен не происходит. СД, действуя в интересах собственника, произведет подбор новых сотрудников и проведет перемены.
- Обеспечение стратегического планирования на 5 и более лет (чем обыкновенно в компании вообще никто не занимается) и контроля за исполнением этих планов менеджментом компании.
- Работа над «прозрачностью» управления. СД, состоящий в том числе и из независимых директоров, обеспечивает для собственников большую безопасность бизнеса и гарантии доходов.
Обыкновенно Совет директоров состоит из 5-7 человек. В него входят собственники (члены семей собственников), генеральный директор, возможно ключевые менеджеры и независимые директора. Состав совета формируется на ограниченный срок, обычно это один год.
В независимые директора приглашаются отраслевые эксперты, не аффилированные к конкурентам. Ценность независимых директоров в том, что они не имеют никакой личной заинтересованности в активах и в работе в компании. Все их усилия направлены только на одно – на рост дохода собственника.
Роман Калинин,
Эксперт по развитию пищевых предприятий
Генеральный директор отраслевого агентства ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ www.vatelmarketing.ru
Независимый директор в Советах Директоров пищевых предприятий
Степень МBA «Стратегический маркетинг»
Аккредитованный консультант Европейского Банка Реконструкции и Развития