Основатель и владелец компании по подбору и оценке персонала Support Partners, автор книги «Командос» Константин Борисов в экспертной колонке Realist Media рассказал, почему правильно подобранная команда может дать собственнику свободу, что делать, если роли начальника и лидера не совмещены в одном человеке, почему сотрудникам важна нематериальная мотивация, и как выстроить доверительные отношения в команде.
Предприниматели создают свой бизнес обычно по трем причинам:
1. Свобода: не хочу ходить в офис к 9 утра, иметь начальника и нормированный график. 2. Деньги: в среднем предприниматели зарабатывают больше, чем наемные работники. 3. Самореализация: воплотить собственные идеи и проекты.
Если все делать правильно, через какое-то время достигаешь самореализации, появляются деньги, но при этом свободы как не было, так и нет. Выясняется, что, не создав под собой команду, владелец бизнеса не свободен. На Западе эту проблему решили — у них есть предпринимательские династии, главы которых не носятся как савраски по офису каждый день, они выстроили команду и систему контроля, и по воскресеньям играют в гольф, а не спасают ситуацию каждый понедельник. Не факт, что команда принесет большие деньги и даст самореализоваться (наоборот ваши сотрудники начнут самореализоваться), но она даст свободу.
У нас был кейс: в московском офисе крупной компании освободилась должность коммерческого директора. Руководство решило взять на эту должность кого-нибудь из региональных офисов. Было три кандидата, которых выбирали на основании трех факторов.
1. Специалист приносит достаточно хороший результат на своем рабочем месте.
2. Никто в организации не должен возражать против его повышения. Это сложно, потому что по пути достижения результата ты мог поругаться с маркетинг-директором или HRD, и в результате ты создал внутри организации оппозицию, которая будет мешать твоему продвижению. Способность строить отношения внутри организации — чрезвычайно важна.
3. Наемному руководителю, который хочет делать следующий шаг в карьере, надо добиваться результата, строить отношения как внутри, так и вне организации и создавать команду. Только так его заметят.
Важно осознавать, команда — это не самоценность, а бизнес-инструмент. Может быть отлично построена финансовая система, но если при этом нет командной системы, то это серьезная проблема. По моим наблюдениям, команда строится всего из двух блоков: случайные люди и их личные цели и мотивация. Кто-то зарабатывает деньги, кто-то это воспринимает как строчку в резюме, которая способствует его карьере, у кого-то жена здесь работает, и он рядом с ней, потому что ему так удобно.
Получается, у нас есть два строительных элемента: случайные люди и их личные цели. Если поставить эти два кирпича друг на друга, будет выглядеть снаружи как монолитная стена. Но, если толкнуть ногой, они не выдержат давления и развалятся, если их ничего не скрепляет. Это не команда, это рабочая группа.
В первую очередь, нужно понять, почему мы здесь собрались, кроме как за деньги? Ответ на этот вопрос можно назвать ценностью, смыслом или даже ДНК организации. Его предстоит сформулировать первому лицу, потому что российская модель так устроена, что организация — это отражение ценностей собственника. Материальная мотивация — это гигиенический фактор. Всегда найдется тот, кто заплатит больше. А с учетом снижающейся рентабельности в большинстве бизнесов, ты начинаешь считать деньги. Мы живем в эпоху, когда к деньгам добавляются новые факторы.
Когда я анализирую причины почему, успешные руководители, уходят из компании, я редко вижу историю, что специалист говорит: «Вы знаете, мне не хватает денег». Обычно человеку не понятно, куда движется организация, нет карьерного роста, реализации. Значит, работать надо с нематериальными мотивами. Первое что объединяет команду, это ответ на вопрос: «Почему мы здесь, кроме как за деньги?». Второе — система коммуникации.
У нас была недавно интересная история. Химический завод в городке на Урале, проблема — отсутствие командной работы. Генеральный директор, как оказалось, жесточайший интроверт: он в себе, у него нет профиля в соцсетях, о нем никто не знает, его как бы и нет для внешнего мира. Он сидит в кабинете, не общается с людьми, не понимает, что ими движет. В итоге большинство команды, понятия не имеет, куда развивается организация, нет никакой трансляции, что будет дальше. В результате отток ярких людей, остаются сотрудники, которые работают по принципу: включил компьютер, выключил в 6 часов, ушел домой, зарплату 31 числа получил и все. Решением проблемы для этой команды было следующее:
- Руководителя решили не менять, потому что по всем показателям, кроме команды, он эффективен. Ему наняли коуча, который стал с ним работать.
- Команда управленцев раз в месяц в принудительном порядке собиралась вне офиса. Если семь человек, которые не общаются друг с другом, запереть в комнате на три часа, они будут вынуждены хоть как-то общаться.
- Было принято решение, что собственник раз в три месяца будет проводить большое собрание для всего предприятия, отвечать на вопросы.
У нас традиционно воспринимается, что роли начальника и лидера должны быть совмещены, а даже если начальник не является лидером, то мы его по привычке будем слушать. В организации почти всегда есть люди с лидерским потенциалом. Лидерство — это выбор: ты можешь вовлечься и что-то сделать, у тебя может не быть лидерского потенциала, либо ты еще не оказался в такой ситуации, где есть возможность проявить себя. В каждой организации эти бриллианты где-то спрятаны, но часто компании, слушая только лидера сверху, не дают возможность проявить себя людям снизу. Называют их выскочками, если человек «наверху» не поощряет людей «снизу», то постепенно внизу появится серая масса, и однажды собственник придет ко мне и скажет: «Константин, что-то я давно в отпуске не был».
У нас, например, есть беговой клуб и человек, который его курирует. Он не начальник, но ему нравится, и он включен в эту лидерскую роль. Мы за это не доплачиваем, но он лидер, и эта функция ему нравится.
Весь банкинг в мире очень скоро станет одинаковый: все сделают качественные мобильные приложения, перекупят друг у друга программистов, у всех будут одинаковые продукты. Грубо говоря, продуктовых различий скоро не будет. Так же как и сотовые телефоны уже ничем не отличаются друг от друга. Поэтому переключение между продуктами должно носить эмоциональный характер. Отказываясь от Apple, ты вроде как становишься не передовым пользователем. И с банками будет также, и с компаниями, это вопрос времени.
Я не так часто встречаю сейчас на рынке такие ситуации, когда компании перекупают друг у друга сотрудников, значительно увеличивая им вознаграждение. Люди переходят за нематериальными мотивами. Уйди от меня человек, который занимается клубом, где еще он сможет это делать? Не уверен, что многие компании имеют свои беговые клубы.
Очень часто команды жалуются на отсутствие доверия в коллективе. Как хорошая семья, команда нуждается в доверительных отношениях. Внутри наших сессий мы делаем целое упражнение на развитие доверия, которое дается в нашей культуре чрезвычайно тяжело.
Как правило, если люди работают уже какое-то время вместе, то есть претензии друг к другу. Либо эти претензии не высказываются никогда, либо они высказываются в конфликтной манере. Мы берем флипчарт, с обратной стороны которого указаны имена всех участников тренинга. Каждый участник должен анонимно написать какую-то претензию любому из присутствующих, включая своего руководителя. Если ты получил одну или две бумажки, где написано: «Не занимай мое парковочное место», то это какая-то частная мелочь. Но если ты получил несколько бумажек и в них разными словами написано: «не кричи на моих подчиненных» или «аккуратнее готовь информацию для отдела», то это способ группы что-то тебе показать.
Основа доверия — обратная связь. Я могу тебе сказать, что ты в чем-то несовершенен, предполагая, что и ты мне это скажешь. Идея команды основана на том, что ты делаешь ту работу, которая у тебя хорошо получается — это твои сильные стороны личности. Но поскольку нужно делать и другую работу, например, не только коммуницировать, но и отчеты писать, то тебе нужно взять в команду того, кто хорошо их пишет. Как правило, это другой тип личности. Руководитель должен признать собственные слабости, ошибки, отказаться от идеи, что он пуп мира. Руководитель думает, что он чемпион мира по всем видам спорта, но такого не бывает